El proyecto integra el programa Comercio Verde del Ayuntamiento de Barcelona y el mapa Pam a Pam dentro de una experiencia gamificada para descubrir la ciudad de una manera sostenible y participativa.
Barcelona se presta a ser recorrida de muchas maneras, pero pocas invitan a redescubrir lo que forma parte del día a día de la ciudad: los mercados, los barrios y los espacios cotidianos que explican la vida real de sus distritos.
En este contexto nace la Gymkana Turística Digital, que amplía su propuesta con 25 rutas interactivas
que transforman la ciudad en un tablero de juego abierto. El proyecto combina tecnología, gamificación y descubrimiento urbano para proponer una forma diferente de recorrer Barcelona, conectando cultura, territorio y vida de barrio con una mirada centrada en la sostenibilidad y el consumo consciente.
Las rutas están diseñadas como itinerarios interactivos en los que los participantes avanzan resolviendo pistas distribuidas por diferentes barrios de Barcelona, pero también incorporan una capa de contenido contextual: entre enigma y enigma, se proponen mensajes vinculados al consumo responsable, como recomendaciones de bienestar (por ejemplo, la importancia de hidratarse durante el recorrido) y la conexión directa con los mercados de la zona como puntos de referencia del barrio.
“Queremos que cada ruta sea una manera de mirar la ciudad con otros ojos, donde el juego sirva para descubrir no solo lugares, sino también hábitos y realidades cotidianas de los barrios”, explica Ramón Martín, CEO de Gymkana Turística Digital.
Economia social de la experiencia (Pam a Pam)
En este recorrido, el proyecto incorpora el mapa colaborativo Pam a Pam, que recoge más de 1.600 iniciativas de economía social y solidaria en Cataluña.
Más allá de funcionar como una herramienta de consulta, Pam a Pam se convierte en una puerta de entrada a un ecosistema de iniciativas que trabajan desde la cooperación, la autogestión, la inclusión y la sostenibilidad. Esta capa conecta directamente con la filosofía del proyecto: transformar el juego en una experiencia que también acerca alternativas reales de consumo consciente y economía transformadora.
Los mercados como espacio vivo de la ciudad (Comercio Verde)
La propuesta integra también el programa Comercio Verde del Ayuntamiento de Barcelona, impulsado desde los mercados municipales para fomentar el consumo de producto local, ecológico y de temporada.
Esta línea no solo identifica puestos y productores comprometidos, sino que se traslada a las propias rutas, donde los mercados aparecen como puntos de referencia activos dentro del recorrido. Esta conexión se refuerza con la voluntad de crear un documento final que recogerá todos los mercados de Barcelona e incluirá consejos de consumo y sostenibilidad, consolidando el proyecto como una herramienta también de divulgación urbana.
En este sentido, los mercados se convierten en espacios vivos de barrio, donde se construye comunidad y se mantiene el pulso cotidiano de la ciudad.
Una ciudad que también se narra en las redes
La iniciativa se complementa con contenido audiovisual en Instagram y TikTok, compartiendo las rutas y el proceso creativo detrás de la propuesta. Este relato digital amplía la experiencia más allá de la ruta física y permite acercar el proyecto a nuevos públicos en formatos cotidianos y accesibles.
Datos clave del proyecto. Próximas fases del proyecto.
● 25 rutas interactivas por Barcelona
● Integración del mapa Pam a Pam (más de 1.600 iniciativas de economía social
y solidaria)
● Programa Comercio Verde del Ayuntamiento de Barcelona ● Mensajes contextuales dentro de las rutas sobre consumo consciente y mercados locales
● Documento final con recopilación de mercados de Barcelona y consejos de sostenibilidad ● Difusión en Instagram, TikTok y blog
Gymkana Turística Digital continuará ampliando contenidos con nuevos artículos en el blog y publicaciones en redes sociales, así como con el desarrollo del documento final que reunirá los mercados de Barcelona y contenidos asociados al consumo responsable.
Este desarrollo consolida el proyecto como una propuesta de innovación en turismo urbano, educación digital y descubrimiento cultural de la ciudad.
Gymkana Turística Digital se consolida como una herramienta que conecta tecnología, cultura y sostenibilidad para redescubrir Barcelona, poniendo en valor los mercados municipales, el comercio local y las iniciativas de economía social y solidaria como parte del tejido vivo de la ciudad.
Setesca Talent identifica las funciones tecnológicas que experimentarán una mayor transformación a medida que la inteligencia artificial asuma tareas rutinarias y eleve las exigencias sobre los profesionales.
Programadores, analistas, técnicos de soporte y perfiles dedicados a documentación y testing verán cambiar buena parte de sus funciones, mientras el CIO afronta una creciente presión para garantizar una adopción de la IA segura, eficiente y alineada con el negocio.
La inteligencia artificial no está necesariamente llamada a hacer desaparecer determinadas profesiones, pero sí a transformar profundamente el trabajo que realizan. A medida que las empresas incorporan herramientas capaces de automatizar tareas rutinarias, generar código, analizar información o producir contenidos, el valor de muchos profesionales se desplaza desde la ejecución hacia la supervisión, el criterio, la toma de decisiones y la capacidad de aplicar la tecnología al negocio.
Setesca Talent identifica así un conjunto de funciones tecnológicas que están entrando en una nueva etapa como consecuencia de la expansión de la IA. No se trata tanto de profesiones que vayan a desaparecer como de puestos cuyo contenido cambiará de forma sustancial en los próximos años.
La tendencia coincide con las conclusiones del Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum (WEF), que estima que hasta 2030 se crearán 170 millones de nuevos puestos de trabajo y se desplazarán 92 millones, como consecuencia de las transformaciones estructurales del mercado laboral. El organismo señala que el avance tecnológico será uno de los principales factores detrás de estos cambios y que la transformación afectará tanto a puestos como a las competencias necesarias para desempeñarlos.
En esta misma línea, el AI Jobs Barometer 2026 de PwC señala que las competencias requeridas en los puestos más expuestos a la IA están evolucionando a un ritmo más de dos veces superior al de aquellos menos expuestos. En España, las ocupaciones con mayor exposición a la inteligencia artificial han incorporado una media de 263 nuevas habilidades respecto a 2019.
Cinco funciones tecnológicas que la IA está haciendo irreconocibles
1. Desarrollo y programación básica
La generación de código mediante IA está automatizando parte de las tareas más repetitivas de programación. La aportación del profesional se desplaza progresivamente hacia la definición de arquitecturas, la resolución de problemas complejos, la supervisión del código generado y su adaptación a las necesidades concretas de la empresa.
2. Soporte técnico de primer nivel
La IA permite resolver automáticamente consultas frecuentes, identificar incidencias y proporcionar respuestas estandarizadas. El profesional de soporte tendrá que aportar cada vez más capacidad para abordar problemas complejos, comprender el contexto tecnológico de la organización y gestionar situaciones que no pueden resolverse mediante procedimientos automatizados.
3. Análisis de datos rutinario
La capacidad de la IA para procesar grandes volúmenes de información y generar informes reduce el peso de determinadas tareas manuales de análisis. El valor del analista se desplaza hacia la interpretación, la formulación de hipótesis, la identificación de patrones relevantes y, especialmente, la capacidad de traducir los datos en decisiones de negocio.
4. Documentación y testing
La generación automática de documentación y la automatización de determinadas pruebas de software están reduciendo el tiempo dedicado a tareas repetitivas. El profesional deberá asumir un papel mayor en la definición de criterios, la supervisión de los resultados y la identificación de errores o riesgos que las herramientas no sean capaces de detectar.
5. Producción de contenidos técnicos
La IA generativa permite elaborar rápidamente manuales, documentación, explicaciones y otros contenidos técnicos. El valor diferencial del profesional pasa a estar en garantizar la precisión, aportar contexto y determinar qué información es relevante para cada usuario o proceso.
El resultado es un cambio común a todas estas funciones: la IA se hace cargo de una parte creciente de la ejecución, mientras el profesional debe aportar aquello que la tecnología no puede resolver por sí sola: criterio, contexto, supervisión y capacidad de decisión.
“Estamos pasando de puestos en los que una parte importante del valor estaba en ejecutar determinadas tareas técnicas a otros en los que el profesional debe saber qué delegar en la IA, cómo supervisar sus resultados y, sobre todo, cómo utilizarla para resolver problemas reales del negocio. Por eso hablamos de transformación de puestos y no simplemente de desaparición de empleos”, explica Jordi Damià, CEO de Setesca Talent.
El CIO: de responsable de tecnología a garante de la transformación
La IA está elevando la exigencia sobre los CIO, que ya no solo deben garantizar el funcionamiento de la tecnología, sino también gestionar riesgos y costes, reforzar la ciberseguridad y asegurar una implantación eficaz de la IA.
“El CIO tiene que garantizar que la organización utiliza correctamente la IA, controlar riesgos y costes y contribuir a transformar el negocio. El nivel de exigencia sobre esta posición está creciendo mucho más rápido que hace unos años”, señala Damià.
La IA abre oportunidades para los directivos TIC que sepan evolucionar
Esta transformación premiará a los profesionales capaces de combinar tecnología, negocio, seguridad e innovación. En el caso de los perfiles técnicos, el pensamiento crítico, la comprensión del negocio y la capacidad para supervisar la IA ganarán peso.
“Esta transformación va a generar ganadores y perdedores dentro del sector tecnológico. Los profesionales que sepan utilizar la tecnología para resolver problemas y generar negocio tendrán más posibilidades de evolucionar. Para los CIO, el reto será pasar de administrar tecnología a liderar una transformación permanente”, concluye el CEO de Setesca Talent.
Setesca Talent, nacida en 2016, ofrece un innovador servicio de headhunting digital para la captación de talento profesional que se adapta a los nuevos tiempos y necesidades empresariales, agilizando y reduciendo el coste del proceso. La compañía, que utiliza la mejor tecnología disponible en el mercado, unida a sistemas propios desarrollados por la compañía y al conocimiento de sus expertos en reclutamiento, reduce a la mitad el tiempo necesario para identificar los perfiles más idóneos y llevar a cabo el proceso de selección con éxito y con la máxima garantía. En la actualidad, ha gestionado la incorporación de más de 3.000 profesionales, ha evaluado más de 30.000 perfiles y lleva a cabo más de 500 procesos de selección al año. La compañía se inició como una división de la consultora TIC Setesca.
Durante años, el ecosistema emprendedor midió el éxito con una sola regla: cuánto dinero levantas y a qué velocidad. Rondas cada vez más grandes, equipos que se duplicaban en meses y valoraciones que iban muy por delante del negocio. Ese relato empieza a perder fuerza. Hoy, cada vez más fundadores se hacen una pregunta incómoda antes de salir a buscar capital: ¿lo necesito de verdad, o es lo que me han dicho que debo hacer?
Los datos acompañan el cambio. Según el Observatorio de Startups de la Fundación Innovación Bankinter, la inversión en startups españolas alcanzó los 2.059 millones de euros en el primer semestre de 2026, pero once megarrondas concentraron el 58% de ese capital. El dinero no ha desaparecido, se ha vuelto más selectivo. Y los inversores miran con más atención lo que antes quedaba en segundo plano: ingresos recurrentes, clientes que se quedan, márgenes sanos y un camino claro hacia la rentabilidad.
Menos ruido, mejores decisiones
Decelera lleva una década defendiendo esta idea, mucho antes de que se pusiera de moda. Mientras la mayoría de aceleradoras empujan a los equipos a ir cada vez más rápido, el primer decelerador de startups del mundo propone lo contrario: parar, respirar y pensar con perspectiva. Su programa inmersivo de siete días en Menorca reúne cada año a un grupo muy reducido de equipos europeos, lejos del día a día de la oficina, para revisar estrategia, equipo y liderazgo con la cabeza despejada.
Ese enfoque se refleja en los números. El 88% de las compañías del portfolio de Decelera sigue activa, frente al 46% de las empresas europeas que sobreviven a los cinco años según Eurostat. Y desde este año, la firma respalda esa convicción con más capital y desde el principio: 300.000 euros antes de que arranque el programa y un compromiso que puede llegar a los 2 millones de euros por compañía a lo largo de su vida.
«Crecer rápido no es el problema. El problema es crecer sin saber hacia dónde, o hacerlo con un dinero que todavía no has ganado. Los founders con los que trabajamos no han dejado de ser ambiciosos; han entendido que una compañía que se sostiene por sí misma es una compañía que puede elegir su camino. Nuestro trabajo es darles el espacio para pensarlo con calma y el capital para ejecutarlo con confianza», afirma Marcos Martín, fundador y CEO de Decelera Ventures.
Flipflow: crecer primero con lo propio
Flipflow es uno de los ejemplos más claros de esta nueva mentalidad. Fundada en 2021 por Ricardo García Zorzo, Ismael Gandarillas y Mario Rodríguez, la plataforma de inteligencia de mercado para retail creció a triple dígito durante sus primeros años sin inversión externa, financiándose con sus propios recursos. Hoy trabaja con marcas como Nestlé o L’Oréal y es la única compañía española incluida por Gartner, por segundo año consecutivo, en su guía de mercado de Digital Shelf Analytics. Tras su paso por Decelera Menorca 2026, forma parte de las cuatro startups en las que el fondo invirtió 1,5 millones de euros el pasado junio.
«Si el camino va de resolver problemas, ¿qué mejor forma de hacerlo que parándote a pensar con tiempo de calidad, la mente fresca y, encima, con ayuda de gente brillante que ya ha transitado por lugares parecidos? Me volví con un saco de ideas para las incógnitas que vienen para hacer de Flipflow algo grande: crecimiento en Enterprise y escalado internacional. Hoy estoy aplicando cambios al negocio que surgen de personas que conocí allí y de las que tengo la certeza de que tendré cerca durante tiempo», explica Ricardo García Zorzo, CEO y cofundador de Flipflow.
HeyDiga: velocidad con cimientos
HeyDiga demuestra que crecer rápido y crecer bien no son incompatibles. Fundada en Madrid en julio de 2025 por David Zafra y Sergio Espeja, la compañía desarrolla agentes de inteligencia artificial que gestionan llamadas, WhatsApp y chat para negocios. En poco más de un año suma más de 200 clientes activos, automatiza de principio a fin más del 78% de sus conversaciones y alcanza una tasa de resolución del 85,3%. Este mes ha cerrado una ronda semilla de 5,5 millones de euros liderada por 6 Degrees Capital, con la participación de Kfund, Italian Founders Fund y Decelera, que vuelve a apostar por la compañía tras su paso por el programa de Menorca.
En lugar de abrir frentes en todas direcciones, HeyDiga destinará el capital a ganar profundidad en los sectores donde ya tiene clientes, como restauración, salud o automoción. Es una velocidad que se apoya en clientes reales, no solo en promesas.
No son casos aislados. Mathew, la plataforma de inteligencia artificial para docentes que también pasó por Decelera Menorca 2026, triplicó su facturación en 2025 y prevé, como mínimo, volver a triplicarla este año.
Una nueva forma de medir el éxito
Para Decelera, estas compañías comparten algo que no aparece en ninguna tabla de valoraciones: fundadores que se han dado permiso para pensar antes de correr. En un mercado que premia cada vez más la solidez, esa pausa deja de ser un lujo y se convierte en una ventaja competitiva. La próxima edición de Decelera Menorca se celebrará en mayo de 2027.
La promotora XOJAY ha completado un desarrollo residencial de 140 apartamentos de lujo en Palma de Mallorca con un sistema de automatización de LOXONE integrado desde la fase de diseño. La solución conecta en una única plataforma la iluminación, la climatización, las persianas y la protección solar, además de gestionar la presencia en cada vivienda. El proyecto, diseñado por CMV Architects e instalado por HO Grup Instalaciones Integrales, partner de LOXONE, ha obtenido la certificación energética A.
El diseño del edificio parte de un concepto “inside-out”, con grandes superficies acristaladas, balcones y espacios abiertos que buscan difuminar el límite entre interior y exterior. Esta configuración favorece la entrada de luz natural, pero también requiere controlar de forma precisa la radiación solar y la temperatura para mantener el confort interior. La automatización permite gestionar estos elementos de forma coordinada en cada apartamento.
Un único sistema para gestionar el comportamiento de la vivienda
LOXONE controla las persianas y los elementos de protección solar en función de las condiciones de cada vivienda, ayudando a limitar las ganancias térmicas durante las horas de mayor radiación. La climatización combina suelo radiante para calefacción y fancoils para refrigeración, con una regulación que tiene en cuenta la presencia, la hora del día y las condiciones de cada estancia.
La iluminación, controlada mediante pulsadores LOXONE Touch, puede regularse de forma individual o centralizada y adaptarse a diferentes momentos y usos de la vivienda.
Uno de los objetivos del sistema es que la vivienda pueda funcionar de forma diferente según el perfil de uso. En el caso de residentes permanentes, puede automatizar determinadas rutinas diarias, mientras que en viviendas de uso temporal o que permanecen vacías durante determinados periodos puede ajustar su funcionamiento sin requerir una intervención constante por parte del propietario.
La automatización como parte de la estrategia energética del edificio
La certificación energética A del proyecto responde al conjunto de soluciones aplicadas al edificio, entre ellas los materiales empleados, las prestaciones de las ventanas y las tecnologías utilizadas para mejorar su eficiencia. Dentro de este planteamiento, la automatización permite coordinar distintos sistemas del hogar y ajustar su funcionamiento a las condiciones reales de uso.
Además, la instalación se ha diseñado sobre una base ampliable, de manera que los propietarios puedan incorporar posteriormente nuevas funciones, como audio multiroom, seguridad o control de accesos, sin necesidad de rehacer la infraestructura existente.
El proyecto refleja la evolución de la automatización en el residencial de alta gama, donde estas soluciones empiezan a integrarse desde la fase de diseño junto con la arquitectura y las instalaciones. En este tipo de viviendas, el objetivo no es únicamente añadir funciones de control, sino conseguir que distintos sistemas trabajen de forma coordinada y que el edificio adapte su funcionamiento a las necesidades de sus ocupantes.
Kainova alerta de una paradoja que puede pasar inadvertida en la carrera por automatizar: la IA puede hacer a las empresas más eficientes y, al mismo tiempo, menos capaces si las personas dejan de hacer las tareas que construyen conocimiento y criterio necesarios para gobernar su propio negocio.
Estamos automatizando tareas que no solo producían trabajo: producían criterio. Escuchar a un cliente, analizar un problema, contrastar una respuesta o preparar una propuesta son actividades que no solo permiten completar una tarea, sino que ayudan a las personas a conocer el negocio y desarrollar el criterio con el que después toman decisiones. ¿Qué ocurre cuando una empresa automatiza también las tareas con las que construía el criterio para tomar decisiones?
El riesgo aparece cuando esa experiencia desaparece del día a día. Una empresa puede ganar velocidad y productividad y, sin embargo, perder la capacidad interna para detectar cuándo una respuesta de la IA no tiene sentido. Como señala Carme Castro, CEO de Kainova, «el verdadero riesgo no es que la IA se equivoque, sino que dejemos de tener dentro de la empresa el criterio necesario para darnos cuenta».
Cuando ahorrar tiempo también significa dejar de aprender
El ejemplo puede verse fácilmente en un equipo comercial. La IA puede ayudar a preparar una propuesta en la mitad de tiempo. Es una mejora evidente. Pero si esa agilidad hace que el equipo deje de escuchar al cliente, de entender por qué gana o pierde una operación o de discutir cuál es realmente su necesidad, puede acabar preparando propuestas excelentes para problemas que nadie necesitaba resolver.
La cuestión es que algunas tareas tienen un valor que va más allá del resultado que producen. Escuchar, analizar, contrastar, preguntar o decidir son también experiencias a través de las cuales las personas construyen conocimiento sobre el negocio. Si se entregan por completo a una herramienta, la empresa puede seguir obteniendo respuestas más rápidamente, pero perder parte del criterio necesario para valorar si esas respuestas tienen sentido.
Respuestas más rápidas, decisiones menos propias
La IA puede ofrecer análisis, recomendaciones y respuestas cada vez más rápido, pero necesita contexto y personas capaces de juzgarlas. Cuanto menos conocimiento conserva una organización sobre sus clientes, sus operaciones y sus propias decisiones, más difícil resulta cuestionar aquello que la tecnología propone.
Por eso, para Kainova, el retorno de la IA no debería medirse únicamente en horas ahorradas o tareas automatizadas. También debería plantearse si la empresa mantiene su capacidad para entender lo que ocurre, tomar decisiones y responder por ellas. Ganar velocidad no debería significar perder capacidad para decidir por sí misma.
Esto no significa frenar la incorporación de la inteligencia artificial ni volver a hacer manualmente todo aquello que puede automatizarse. Se trata de decidir qué tareas conviene delegar y qué experiencias de trabajo deben seguir formando parte del día a día de las personas porque contribuyen a construir conocimiento, criterio y responsabilidad.
La regulación puede establecer límites y responsabilidades sobre el uso de la IA, pero ninguna norma externa puede sustituir el criterio que una organización deja de cultivar internamente. Cada empresa tendrá que decidir qué capacidades considera irrenunciables y qué tareas no puede entregar por completo si quiere conservar la capacidad de gobernar su propio negocio.
“Las empresas están preguntándose qué pueden delegar en la IA. Deberían preguntarse también qué no pueden dejar de saber hacer”, concluye Castro.
Si la inteligencia artificial empieza a hacer cada vez más trabajo intelectual, el verdadero reto para las empresas será decidir qué partes de ese trabajo pueden entregar sin perder la capacidad de entender, decidir y corregir por sí mismas. En definitiva: ¿qué podemos delegar a la IA sin dejar de saber dirigir nuestra empresa?
Fundada en 2009, Kainova es una empresa líder en estrategias innovadoras de talento en las organizaciones. Su CEO, Carme Castro, ha sido galardonada en 2023, por la Sociedad Europea de Fomento Social y Cultural, con el Premio Europeo a la Mejor Trayectoria Profesional en Innovación en Gestión del Talento y forma parte de la lista Top 10 Best CEO de Urban Beat. También forma parte de Disruptivos Top, la guía de empresarios y CEOs que sobresalen por su talento innovador. Kainova ha recibido el premio al Talento Empresarial de la Asociación Europea de Industria, Tecnología e Innovación, y está en la lista de las 5 Mejores empresas de Innovación Urban Beat. Con un equipo con más de 35 años de experiencia, Kainova acompaña a las organizaciones a lograr la excelencia a través del talento de sus personas, mediante proyectos de transformación organizacional innovadores y eficaces.
Cat Real Estate incorpora Cat Real Intelligence, su propia capa de inteligencia artificial en las empresas del grupo para agilizar el análisis de información y oportunidades y defiende que la tecnología permitirá a los profesionales dedicar más tiempo a las tareas de mayor valor. El objetivo a 2 años es que la IA gestione el 50% de las tareas administrativas y mejorar un 20% su NOI (Net Operating Income).
La inteligencia artificial está entrando de lleno en el sector inmobiliario y empieza a cambiar algunas de las tareas que forman parte del día a día de sus profesionales. Análisis de información, tratamiento de datos, documentación o preparación de estudios son algunos de los ámbitos en los que estas herramientas pueden agilizar procesos y liberar tiempo para otras funciones que requieren experiencia, criterio y relación directa con el cliente.
En un sector históricamente tradicional, Cat Real Estate ha iniciado la implantación de Cat Real Intelligence, una nueva capa de inteligencia artificial que se incorporará de forma progresiva a las empresas del grupo. Para poner en marcha el proyecto, la compañía cuenta con Pau Baella, un joven profesional especializado en inteligencia artificial e inmobiliario, que se encargará de liderar su desarrollo e implantación.
El objetivo es aplicar la IA a diferentes procesos relacionados con el análisis de activos y oportunidades de inversión, la comparación de información de mercado, el tratamiento de documentación y la elaboración de estudios y propuestas para inversores.
Del análisis de datos a la toma de decisiones
Una de las principales transformaciones que puede introducir la IA en el trabajo inmobiliario tiene que ver con el tiempo que los profesionales dedican actualmente a recopilar, ordenar y analizar información.
Es aquí donde cobran sentido procesos ya iniciados por la empresa, como el soporte de esta tecnología a la hora de detectar, con mayor rapidez, las potenciales oportunidades de mercado relevantes en función de los criterios tanto de la propia empresa como del cliente.
La compañía considera que esta mayor capacidad de análisis permitirá que los profesionales puedan dedicar más tiempo a interpretar la información y tomar decisiones, en lugar de concentrar buena parte de su trabajo en la preparación previa de los datos.
Otro foco de Cat Real Intelligence es la implementación de la IA a nivel interno. El poder adaptarse a la medida y necesidades concretas del grupo facilita la automatización de carga administrativa, frecuentemente repetitiva. Por otro lado, el filtro de inteligencia artificial que se aplica a la documentación agiliza los tiempos de entrega sin sacrificar criterio ni calidad.
Pau Baella insiste en que “el valor real está en saber dónde, cuándo y cómo hace falta aplicar la IA en la empresa” y en “no dejarse llevar por el entusiasmo del mercado, y acabar pecando de sobrecargar los procesos y equipos”.
“La inteligencia artificial va a cambiar profundamente nuestra profesión, pero el factor humano seguirá siendo esencial. Nuestro objetivo es utilizar la tecnología para ser mejores asesores, no para convertir el asesoramiento inmobiliario en un proceso automático”, explica Nacho Castella, fundador de Cat Real Estate.
El avance de estas herramientas también hará que cobren mayor importancia capacidades como la estrategia, la negociación, el conocimiento del mercado y la comprensión de las necesidades de cada cliente.
“Podremos disponer de mucha más información y analizarla mucho más rápido, pero eso no significa que las decisiones se puedan automatizar. Entender qué necesita un cliente, valorar una oportunidad, negociar una operación o generar confianza sigue requiriendo experiencia y criterio”, señala Castella.
Una apuesta tecnológica que viene de lejos
La incorporación de inteligencia artificial se enmarca en la trayectoria tecnológica de Cat Real Estate, que ya había apostado por la innovación en el sector a través de su incubadora Cat Real Estate PropTech.
Con Cat Real Intelligence, el grupo da ahora un paso más para incorporar la IA de forma transversal a sus empresas, manteniendo al mismo tiempo su modelo de asesoramiento especializado y cercano, especialmente dirigido a Family Offices e inversores privados.
Para Cat Real Estate, la evolución tecnológica del sector no pasa únicamente por disponer de nuevas herramientas, sino por saber integrarlas en el trabajo de los profesionales para mejorar su capacidad de análisis y de asesoramiento.
“El asesor inmobiliario del futuro tendrá que conocer muy bien el mercado, entender a su cliente y, además, saber utilizar la inteligencia artificial. La tecnología no sustituirá el valor del buen asesoramiento; lo multiplicará”, concluye Castella.
De cara al ejercicio 2026, la consultora tiene de nuevo objetivo y mandato para invertir 40 millones de euros en activos comerciales en Barcelona y Madrid, consolidando su estrategia de crecimiento en los principales mercados urbanos.
En paralelo, el grupo Cat Real Estate está estudiando la adquisición de empresas especializadas en la gestión de patrimonios inmobiliarios como vía adicional de crecimiento. En este sentido, la compañía ya se encuentra analizando propuestas en firme que le permitirían reforzar su posicionamiento y ampliar su capacidad de gestión.
Asimismo, la compañía tiene previsto potenciar su incubadora proptech, www.catrealestateproptech.com, donde destacan startups como Rentando y Melibero, enfocadas en soluciones tecnológicas aplicadas al sector inmobiliario. Con esta estrategia, la consultora reafirma su posición como referente en la gestión de patrimonios inmobiliarios de family office y su apuesta por la consolidación de activos comerciales de calidad en Barcelona y Madrid.
Cat Real Estate, con más de 20 años de experiencia en el sector y especializado en la gestión de patrimonios inmobiliarios familiares por toda la península, especialmente en las ciudades de Barcelona y Madrid, está potenciando su área de asesoramiento a family offices a través de su canal Cat Real Estate Premium. Se enfocan en un servicio muy personalizado, analizando y asesorando en operaciones de inversión inmobiliaria de alta rentabilidad. Es un área que sigue creciendo aun en tiempos de crisis y Cat Real Estate potencia alineado por su modelo de negocio.
Cat Real Estate Estate es una consultora inmobiliaria con sede en Barcelona con veinte años de existencia. La empresa está especializada en la gestión de patrimonios inmobiliarios para family office y gestiona un patrimonio superior a 800 millones €. La dirección de la compañía va a cargo de: Nacho Castella Casas. Profesional del sector con más de veinte años de experiencia en el sector inmobiliario de Barcelona. Ha estado seis años en Busquets Gálvez como director comercial y dos años en Landscape (Filial inmobiliaria del Grupo Banco Sabadell) como responsable Comercial del Patrimonio del Grupo. Es Licenciado en Derecho por la UPF y Máster en Dirección de empresas Inmobiliarias por la UB. Ha intervenido en el asesoramiento de importantes operaciones de ubicación de grandes empresas en Barcelona.
Más de 1.600 CIO impulsan un compromiso para garantizar un uso seguro y responsable de la IA ante el avance de los sistemas autónomos.
La iniciativa llega en un momento de creciente preocupación dentro de la propia industria de la IA, tras las recientes salidas de investigadores de compañías como Anthropic y Google DeepMind por sus advertencias sobre los riesgos de un desarrollo acelerado de esta tecnología
Mientras algunos de los profesionales que están desarrollando la inteligencia artificial empiezan a abandonar sus puestos públicamente para alertar de los riesgos de una carrera tecnológica sin suficientes garantías, los CIO reclaman trasladar el debate sobre el uso responsable de la IA al interior de las empresas. Ante este escenario, más de 1.600 CIOs han impulsado un Compromiso por una Inteligencia Artificial Responsable, que reclama incorporar mecanismos de gobierno, supervisión y responsabilidad desde el momento en que una organización decide utilizar IA.
La iniciativa parte de una premisa: los CIO son quienes están en primera línea de la implantación real de la IA en las organizaciones, pero su visión sobre cómo gestionar sus riesgos y su impacto no siempre ocupa un lugar central en el debate público. El compromiso, compartido con los 1.600 CIO pertenecientes a la comunidad LiceoTIC, establece un marco de principios para que la inteligencia artificial se incorpore a las empresas como una palanca de innovación y competitividad, pero bajo criterios de seguridad, supervisión y responsabilidad.
El movimiento coincide con un momento especialmente sensible para la industria. En las últimas semanas, investigadores vinculados a algunos de los principales laboratorios de IA han abandonado sus puestos expresando su preocupación por el ritmo de desarrollo de sistemas cada vez más autónomos. El investigador Jacob Coxon, que trabajó anteriormente en OpenAI y posteriormente en Anthropic, anunció su salida de esta última compañía y cuestionó públicamente que el sector esté avanzando hacia sistemas de IA capaces de mejorarse a sí mismos sin suficientes garantías de seguridad.
A ello se suma la creciente rotación en la cúpula de OpenAI. Nueve directivos y responsables de áreas clave han abandonado la compañía entre abril y agosto de este año, en un momento de fuerte transformación de la organización.
“La discusión sobre los riesgos de la IA ya no pertenece únicamente a los laboratorios que desarrollan los modelos. Ha llegado a las empresas, porque son las organizaciones las que están incorporando estos sistemas a sus procesos, sus datos y sus decisiones”, explica Jordi Damià, presidente del Congreso LiceoTIC. “El CIO tiene una responsabilidad especialmente relevante: no solo debe conseguir que la tecnología funcione, sino asegurarse de que sabemos dónde se utiliza, con qué objetivos, con qué límites y quién responde cuando una decisión queda en manos de un sistema de IA”.
Una brecha entre la velocidad de adopción y la capacidad de control
El reto es especialmente relevante ante la rápida extensión de la inteligencia artificial dentro de las organizaciones. Un estudio global del IBM Institute for Business Value publicado en junio de 2026 señala que el 70% de los CIO y CTO consultados afirma que los equipos de sus organizaciones están desplegando tecnología más rápido de lo que los departamentos de IT pueden rastrear. Además, solo el 11% asegura estar completamente preparado para la escala de despliegue de agentes de IA.
Los datos muestran una brecha entre la velocidad a la que las compañías están incorporando IA y su capacidad para gobernarla. Ya en 2025, otra investigación de IBM apuntaba que casi tres de cada cuatro organizaciones (74%) contaban con una cobertura limitada o moderada de sus marcos de gobierno y riesgo de IA, mientras que solo el 23,8% declaraba disponer de una cobertura amplia.
Para los CIO que suscriben el compromiso de LiceoTIC, la respuesta no pasa por frenar la innovación, sino por incorporar el gobierno de la IA desde el momento en que se decide utilizarla. El documento establece que la responsabilidad no puede recaer exclusivamente en Tecnología y debe ser compartida entre Dirección, negocio, IT, Riesgos, Legal, Personas y Seguridad.
Uno de los principios centrales del compromiso es precisamente el gobierno de los agentes y sistemas autónomos. Los CIO se comprometen a establecer responsabilidades, permisos, límites, trazabilidad y mecanismos de supervisión, así como a mantener un inventario de los sistemas de IA utilizados en sus organizaciones, incluidos aquellos que se incorporan al margen de los canales corporativos, la denominada “Shadow AI”.
“La IA va a seguir avanzando y las empresas no pueden permitirse esperar a que todos los riesgos estén resueltos para empezar a utilizarla. Pero tampoco pueden adoptar sistemas que después no sepan controlar, auditar o desconectar”, señala Jordi Damià. “A mayor autonomía de un sistema, mayor debe ser el nivel de gobierno y responsabilidad. El objetivo no es poner freno a la IA, sino conseguir que podamos escalarla con confianza”.
Del principio a la práctica
El compromiso recoge 11 principios que abarcan desde la utilización de la IA al servicio de las personas y la evolución del empleo y el talento hasta el control humano, la protección del conocimiento, el uso responsable del dato, la transparencia, la soberanía tecnológica y la continuidad operativa.
El documento introduce además una idea especialmente relevante para las organizaciones: no toda IA posible es necesariamente IA necesaria. Los CIO se comprometen a que cada iniciativa responda a una necesidad real, genere un beneficio medible y sea revisada periódicamente para comprobar que continúa aportando valor.
La iniciativa contempla asimismo que las organizaciones que suscriban el compromiso dispongan de un plan de implantación de IA que incluya herramientas, gestión de riesgos, modelo de gobierno, definición de responsabilidades, formación de las personas afectadas y adecuación de la estrategia y recursos de IT. Este plan deberá revisarse a medida que evolucionen la tecnología, la regulación y las circunstancias de cada organización.
Con este compromiso, LiceoTIC abre ahora un proceso de adhesión para que otros CIO puedan sumarse a los principios y contribuir a construir un marco compartido para una adopción de la inteligencia artificial que combine innovación, competitividad y responsabilidad.
“La IA no debería plantearse como una elección entre innovación y seguridad. El verdadero reto para los CIO es conseguir que ambas avancen juntas”, concluye Damià.
LiceoTIC es un proyecto desarrollado por la consultora Setesca que nace como la primera plataforma colaborativa orientada a ayudar en la toma de decisiones a los directivos con responsabilidad sobre IT de las empresas. La herramienta permite acceder a información sobre experiencias reales y mejores prácticas entre los profesionales que necesitan información y los que tienen la experiencia para compartirla. Está orientada a minimizar los errores a la hora de seleccionar herramientas y proveedores, consultar a otros responsables sobre experiencias reales en proyectos o actividades y disponer de importantes descuentos en proyectos, selección de candidatos y participación en eventos. El acceso al foro es gratuito y luego existen otras dos opciones de pago, plus y premium, que disponen de más prestaciones. A la plataforma solo pueden acceder directivos y gestores de empresas de empresas no informáticas. Están expresamente excluidos proveedores de soluciones informáticas, con el fin de garantizar la objetividad y la confidencialidad de los fórums y comentarios. Actualmente cuenta con más de 1500 CIO’s suscritos a la plataforma.
Los datos de Enley muestran que estos tres meses concentraron el 30% de los divorcios gestionados por la compañía en 2025, con octubre como el mes de mayor demanda, con casi 200 casos.
El periodo de vacaciones también puede convertirse en un momento de reflexión sobre la relación de pareja. Pasar más tiempo juntos y romper con las rutinas habituales puede hacer aflorar conflictos o problemas que durante el resto del año quedan en segundo plano. Esta tendencia también se refleja en la actividad de Enley: en 2025, julio, septiembre y octubre concentraron el 30% de todos los divorcios tramitados por la compañía durante el año.
Octubre fue el mes con mayor volumen, con casi 200 divorcios gestionados y más del 10% del total anual, seguido de julio. En 2024, estos tres meses representaron algo menos del 30%, aunque en ese ejercicio septiembre fue el mes de mayor demanda.
Septiembre y octubre, tras las vacaciones
Según la experiencia de Enley, parte de las decisiones que se toman durante las vacaciones se traducen en solicitudes de divorcio en septiembre. Octubre concentra también una parte importante de la demanda: en este mes se encuentran tanto quienes necesitan algo más de tiempo para tomar la decisión como quienes prefieren esperar a recuperarse económicamente de los gastos del verano y de la vuelta al colegio.
Julio, otro de los meses de mayor demanda
Julio presenta también un volumen elevado de solicitudes, aunque por un motivo diferente. Enley relaciona este comportamiento con la voluntad de algunas personas de iniciar el trámite antes de agosto, ante la previsión de que determinadas gestiones puedan quedar aplazadas hasta septiembre.
Un patrón estable en los últimos dos años
Los datos de Enley muestran que no se trata de una variación puntual de un solo ejercicio. En 2024 y 2025, julio, septiembre y octubre concentraron alrededor del 30% de los divorcios gestionados por la compañía, con una variación de aproximadamente un punto porcentual entre ambos años.
El comportamiento se mantiene, por tanto, estable: el periodo que rodea al verano concentra una parte especialmente relevante de las solicitudes de divorcio que recibe Enley, con septiembre y octubre como meses especialmente destacados tras las vacaciones.
L’Associació Professional d’Il·lustradors de Catalunya (APIC) reconeix la trajectòria d’un dels grans noms de la il·lustració i l’humor gràfic català, amb més de cinc dècades de dedicació al dibuix i una obra que ha transitat per la premsa, el llibre, el còmic, la poesia visual, l’animació i les arts escèniques. JOMA va iniciar la seva trajectòria el 1969 a la revista Patufet i des d’aleshores ha acompanyat diverses generacions de lectors amb un llenguatge gràfic propi i inconfusible.
Josep Maria Rius Ortigosa, JOMA, nascut a Barcelona el 1954, ha estat reconegut amb el Premi Junceda d’Honor 2026, un guardó que l’Associació Professional d’Il·lustradors de Catalunya (APIC) atorga en reconeixement a la seva trajectòria i a la seva aportació al món de la il·lustració.
Llicenciat en Ciències de la Informació i amb estudis a l’Escola d’Arts i Oficis de Barcelona, JOMA ha desenvolupat al llarg de més de cinc dècades una trajectòria vinculada a l’humor gràfic, la il·lustració i el dibuix d’opinió, tant en premsa com en l’àmbit editorial. La seva obra s’ha estès també cap a la poesia visual, l’escultura, les instal·lacions, l’animació i els espais escènics, en una recerca constant de nous llenguatges a partir del dibuix.
JOMA es va iniciar professionalment molt jove, l’any 1969, a la revista Patufet, i ben aviat va col·laborar també amb Cavall Fort i Tretzevents. Paral·lelament, va començar a desenvolupar el que acabaria sent un dels eixos de la seva trajectòria: el dibuix d’opinió, amb col·laboracions a publicacions com Oriflama i Serra d’Or. Durant el tardofranquisme, va participar activament amb el seu dibuix crític en diverses revistes d’oposició veïnal, com Quatre Cantons, a Barcelona, i Grama, a Santa Coloma de Gramenet.
Durant els anys setanta va formar part també del canvi que experimentava l’humor gràfic en publicacions com Mata Ratos, Barrabás, El Papus i, posteriorment, El Jueves. En aquesta mateixa dècada es va incorporar al diari Tele/eXprés, on va passar de la secció d’esports a política nacional i, finalment, al dibuix editorial, des d’on va cobrir els anys de la transició democràtica fins a la desaparició del diari.
El 1973 va iniciar a Cavall Fort la publicació de Cresques, una sèrie que es mantindria fins al 2020 i que es mou entre la historieta i la poesia visual. En paral·lel, va desenvolupar una extensa obra editorial, tant com a autor i il·lustrador dels seus propis llibres com il·lustrant obres d’altres autors. Entre aquests treballs destaquen les il·lustracions d’obres de Pere Calders, així com de clàssics de la literatura catalana com Tirant lo Blanc o El llibre dels fets del rei Jaume el Conqueridor, a més de contes populars i llibres escolars.
Aquesta vinculació entre literatura i il·lustració ha estat una constant en la seva trajectòria. L’any 1988 va rebre el Premi de la Crítica Serra d’Or pel llibre Fira de tresors. Amb la reaparició del Diari de Barcelona, es va fer càrrec de Brusi dels petits, on va crear i dibuixar Les coses del Gegant més Alt, un espai en què va experimentar amb historietes, narracions i jocs.
Després de la desaparició del Diari de Barcelona, JOMA va començar a col·laborar amb La Vanguardia, on continua treballant amb il·lustracions per a les seccions d’opinió, cultura i diversos suplements. Al Magazine del diari va desenvolupar també una recreació de L’Odissea i La Ilíada d’Homer. Més recentment, els seus dibuixos editorials han aparegut també a publicacions com L’Avenç i Serra d’Or.
Però la trajectòria de JOMA no s’ha limitat a la il·lustració sobre paper. A partir de les seves primeres exposicions, va aprofundir en la poesia visual, les instal·lacions i l’escultura, fins a desenvolupar el dibuix simbòlic a escala real. Aquesta recerca el va portar també a projectes com Viatge incessant, una sèrie d’accions efímeres al llarg de la Mediterrània centrada en les migracions i les persones desplaçades, que ha mantingut oberta al llarg dels anys.
Aquest compromís amb qüestions humanitàries i socials és també present en bona part de la seva obra. Entre els projectes vinculats a aquesta mirada destaquen Reserva Àfrica?, una reflexió sobre els moviments humans i la immigració, i Aigua tenyida, centrada en la problemàtica de les pasteres. La seva obra sobre la dona immigrant, Embastar els dies, i les diferents exposicions i accions vinculades a aquests projectes mostren com el dibuix i les arts visuals han estat també eines per abordar realitats socials i donar visibilitat a les persones migrants i desplaçades.
En els darrers anys, JOMA ha ampliat encara més els formats i llenguatges del dibuix, amb treballs amb músics i poetes en espais escènics, així com propostes basades en el dibuix en transformació, ja sigui en directe o mitjançant l’animació. Una evolució que manté el dibuix com a centre de la seva recerca artística i que exemplifica una de les característiques que l’APIC ha volgut reconèixer amb aquest guardó: la capacitat d’entendre la il·lustració com un llenguatge sense fronteres.
Una trajectòria que eixampla els límits de la il·lustració
L’APIC ha decidit concedir el Premi Junceda d’Honor 2026 a JOMA per la seva capacitat d’aplicar i adaptar el seu llenguatge gràfic a àmbits tan diversos com el llibre, el còmic, la il·lustració de premsa o l’animació, entre molts d’altres.
L’associació destaca també la seva capacitat per fer dialogar literatura i il·lustració al llarg de tota la seva trajectòria, convertint les seves imatges en una forma de poesia visual; la seva voluntat i talent per eixamplar els límits de la il·lustració i demostrar que és un llenguatge sense fronteres, així com el fet d’haver acompanyat amb el seu art diverses generacions de catalans, des de les primeres lectures fins a la vida adulta.
Per a l’APIC, aquest reconeixement respon també a la singularitat d’un estil propi, viu i expressiu, que ha fet de JOMA una figura de referència dins de la il·lustració catalana.
“El reconeixement per part dels col·legues que breguen en la mateixa direcció que jo vaig emprendre anys abans dona un agradable sentiment de confort i satisfacció. I més venint d’una associació a la creació de la qual hem contribuït, en els esperançadors anys de joventut, amb les companyes d’ofici, a la fi de la dictadura franquista”, explica JOMA en referència al guardó.
L’il·lustrador assegura que, veient la maduresa dels Premis Junceda i les seves 15 categories, “la satisfacció s’omple d’orgull i salut: la trajectòria, la feina feta i reconeguda, no ha estat només fer línies i taques sobre el paper!”.
JOMA també destaca especialment el vincle amb el nom del guardó: “El reconeixement al gran dibuixant Junceda implícit en el nom del premi m’afalaga especialment”, recorda, explicant que va ser durant les seves convalescències infantils, mirant i remirant els seus dibuixos als llibres de la col·lecció Biblioteca Patufet, quan va néixer en ell “el desig irrefrenable de dibuixar; de voler ser dibuixant. Assolir les atmosferes de Junceda, Opisso, Xavier Nogués, Narro, i la frescor dels contemporanis, sobretot Cesc i Coll, va ser la meva ambició; ampliada amb els continus descobriments, fins encara ara mateix, dels universos dibuixats per tants artistes que gosem mirar-nos el món amb sinceritat”.
Els Premis Junceda són els guardons més prestigiosos en l’àmbit de la il·lustració, tant a Catalunya com a la resta del país. Aquests premis celebren i ret homenatge als il·lustradors, reconeixent l’originalitat i creativitat dels seus treballs, així com la seva capacitat d’innovar dins del sector, tenint sempre en compte els recursos disponibles i l’impacte de les seves aportacions en la disciplina.
Els premis s’entregaran i es donaran a conèixer en una cerimònia que tindrà lloc el dimarts 6 d’octubre a l’Auditori CCCB, al carrer Montalegre número 5 de Barcelona a partir de les 19.00 h.
Cerca de un tercio de las personas diagnosticadas con depresión mayor no responde adecuadamente a los tratamientos psicofarmacológicos convencionales. Ante este complejo escenario, la investigación médica ha avanzado con rapidez en el desarrollo de nuevosabordajes basados en la neuroplasticidad y terapias de acción rápida que combinan fármaco y psicoterapia.
Sin embargo, este avance también ha puesto de manifiesto una brecha: estas nuevas herramientas terapéuticas evolucionan más rápido que la formación oficial y acreditada disponible para los profesionales que deben aplicarlas.
La distancia entre la investigación y la consulta
La falta de programas formativos estandarizados y reglados en los itinerarios tradicionales de formación genera un doble reto. Por un lado, que técnicas innovadoras puedan aplicarse sin la preparación o supervisión adecuadas; por otro, que pacientes que podrían beneficiarse de estos nuevos abordajes no encuentren profesionales con la capacitación específica necesaria.
En este contexto, distintos especialistas del ámbito de la salud mental subrayan la importancia de que la formación continuada cuente con el respaldo y la acreditación de las instituciones sanitarias, contribuyendo a establecer estándares comunes de calidad, seguridad y práctica clínica.
«No podemos seguir abordando la salud mental del siglo XXI únicamente con las estrategias farmacológicas del siglo pasado. Los profesionales de la psiquiatría y la psicología clínica necesitan programas formativos exigentes, acreditados y basados en la evidencia para poder dar respuesta a patologías que hace unos años apenas disponían de alternativas terapéuticas», señala Òscar Parés, director de Clínica Synaptica
Respuestas desde el sector científico
En este contexto, Barcelona acogerá del 16 al 18 de octubre el 1st KAP International Association Summit, un encuentro científico impulsado por Clínica Synaptica y la Ketamine Research Foundation (KRF), con el objetivo de compartir conocimiento clínico, revisar la evidencia disponible y contribuir a la formación de los profesionales en este ámbito.
Tanto el Workshop del 15 de octubre como el Summit (16-18 de octubre) cuentan con el aval de la Sociedad Catalana de Psiquiatría y Salud Mental y con la acreditación oficial del Consell Català de Formació Continuada de les Professions Sanitàries (CCFCPS). El programa reunirá, entre otros, al doctor Lowan Stewart, quien lideró la incorporación de este tipo de terapias en el sistema público de salud de Noruega, a la profesora Celia Morgan(Universidad de Exeter) y al investigador Chris Timmerman(Imperial College de Londres), junto a otros especialistas internacionales y nacionales para debatir sobre la formación, la seguridad y la aplicación clínica de estos nuevos abordajes terapéuticos.
Tal y como se advierte desde Setesca, el fenómeno del “shadow AI” puede llevar a que los trabajadores incorporen herramientas, automatizaciones y agentes sin que los departamentos de IT conozcan qué datos manejan, qué permisos tienen o qué decisiones delegan en ellos.
La inteligencia artificial está entrando en las empresas a una velocidad que empieza a generar un nuevo reto para los departamentos de tecnología: el “shadow AI”. Al igual que ocurrió con el shadow IT, cuando los empleados comenzaron a utilizar aplicaciones y servicios tecnológicos sin conocimiento del departamento de sistemas, las herramientas de inteligencia artificial pueden estar llegando a las organizaciones de forma descentralizada, sin que IT tenga visibilidad sobre qué soluciones se utilizan, qué información procesan o qué tareas y decisiones se están delegando en ellas.
Tal y como se destaca desde la consultora Setesca, el fenómeno adquiere especial relevancia con la expansión de los agentes de IA, capaces no solo de generar contenidos o responder preguntas, sino también de ejecutar tareas y participar en procesos de trabajo. En este contexto, un empleado puede incorporar una herramienta de IA, crear una automatización o utilizar un agente para resolver una determinada tarea sin que exista necesariamente un criterio corporativo sobre los datos a los que puede acceder, los permisos que debe tener o el nivel de supervisión humana necesario.
El Work Trend Index 2026 de Microsoft apunta precisamente a esta brecha entre la capacidad de los empleados y la preparación de las organizaciones. Solo el 26% de los usuarios de IA afirma que el liderazgo de su organización está claramente y de forma consistente alineado respecto a la inteligencia artificial.
El estudio identifica además una cuestión especialmente relevante para la gestión empresarial: los factores organizativos —como la cultura, el apoyo de los managers y las prácticas de talento— explican el doble del impacto percibido de la IA que los factores individuales. Es decir, el problema no reside únicamente en que los empleados aprendan a utilizar la tecnología, sino en que las empresas sean capaces de adaptar sus estructuras, procesos y normas al nuevo escenario.
Para Jordi Damià, CEO de Setesca, “el shadow AI es la evolución lógica del shadow IT. La diferencia es que ahora un empleado no solo puede incorporar una aplicación, sino también utilizarla para analizar información, automatizar procesos o incluso crear un agente que ejecute determinadas tareas. Si la empresa no establece un marco de actuación, puede acabar teniendo decenas de sistemas de IA funcionando en paralelo sin saber exactamente qué hacen ni bajo qué criterios”.
Del control de las herramientas al control de los procesos
El reto para los CIO no consiste únicamente en conocer qué aplicaciones de inteligencia artificial utiliza cada empleado. La aparición de agentes hace que la cuestión sea más compleja: qué procesos están siendo modificados por la IA, qué información utilizan estos sistemas y quién mantiene la responsabilidad última sobre sus resultados.
Esta transformación coincide con una evolución del propio uso de la IA en el entorno laboral. El Work Trend Index 2026 señala que el 16% de los trabajadores que utilizan IA ya puede considerarse “Frontier Professional”, un perfil que utiliza agentes para desarrollar flujos de trabajo de varios pasos replantea cómo se realiza el trabajo y establece estándares compartidos para sus equipos.
La aparición de estos perfiles muestra que la IA está dejando de utilizarse exclusivamente como una herramienta individual para convertirse progresivamente en parte de los procesos de trabajo. Para SETESCA, este cambio obliga a las organizaciones a pasar de una política centrada en “qué herramientas puede utilizar el empleado” a otra basada en “qué puede hacer la IA dentro de la organización y bajo qué condiciones”.
“El CIO ya no puede limitarse a controlar el catálogo de aplicaciones de la compañía”, señala Jordi Damià. “Tiene que conocer también qué tareas se están automatizando, qué agentes están interviniendo en los procesos y qué nivel de autonomía tienen. La gobernanza de la IA debe evolucionar al mismo ritmo que su capacidad de ejecución”.
Prohibir no será suficiente
Según Setesca, uno de los principales riesgos es que las empresas respondan al shadow AI intentando prohibir el uso de herramientas no autorizadas. Sin embargo, la facilidad de acceso a modelos y aplicaciones de IA hace que esta estrategia pueda resultar difícil de mantener.
El Work Trend Index 2026 concluye que las organizaciones deben rediseñar el trabajo y establecer las condiciones necesarias para que personas y agentes puedan trabajar conjuntamente, en lugar de limitarse a introducir nuevas herramientas.
En este escenario, el papel del CIO pasa a ser también el de diseñar las reglas de convivencia entre empleados y sistemas de IA: definir qué información puede utilizarse, qué procesos pueden automatizarse, qué decisiones requieren supervisión humana, cómo se auditan los resultados y quién responde cuando un agente comete un error.
“La alternativa al shadow AI no es prohibir la inteligencia artificial, sino gobernarla”, concluye Damià. “Las empresas necesitan establecer unas reglas claras que permitan a los empleados experimentar y obtener valor de estas herramientas, pero dentro de un marco que proteja los datos, mantenga la trazabilidad de los procesos y deje claro dónde termina la autonomía de la IA y empieza la responsabilidad humana”.
Setesca nace en 2007 fundada por Jordi Damià y orientada a ofrecer un servicio diferencial en sistemas de información e implantación de procesos de optimización. Pronto se convierte en un nuevo modelo estratégico de consultoría especializada en mejora de la gestión de departamentos TIC, y servicios y productos innovadores y de alta productividad. Del mismo modo, también está especializada en Gestión de Talento y soporte a la implantación de la innovación. La máxima del nuevo modelo de consultoría es la cercanía y flexibilidad a las necesidades del cliente, involucrándose directamente en los resultados esperados. Setesca ayuda a las empresas a adoptar procesos de innovación en compañías como en Seat, ICIL, Iberdrola, etc.
La industria internacional del cannabis atraviesa una transformación que va mucho más allá del crecimiento de nuevos mercados. Regulación, cannabis medicinal, investigación, financiación, tecnología, exportación y servicios profesionales están adquiriendo cada vez más peso en un sector condicionado por modelos legislativos muy diferentes entre países.
Europa es uno de los principales ejemplos de esta fragmentación. Mientras países como Alemania, Malta o Luxemburgo han modificado en los últimos años su regulación sobre determinados usos del cannabis, otros Estados mantienen marcos diferentes o continúan desarrollando sus propios modelos. La Agencia de la Unión Europea sobre Drogas (EUDA) señala precisamente que los enfoques regulatorios europeos son cada vez más diversos y destaca la importancia de evaluar los efectos de estas nuevas políticas.
España también ha dado pasos recientes en el ámbito medicinal. La aprobación en octubre de 2025 del Real Decreto que regula la elaboración y dispensación de fórmulas magistrales a partir de preparados estandarizados de cannabis abrió un nuevo marco para su utilización terapéutica. Durante 2026, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) ha avanzado en su implantación con la puesta en marcha del registro específico de estos preparados.
Este proceso está ampliando progresivamente el número de actividades empresariales que conviven alrededor del cannabis. Junto a productores, fabricantes y comercios especializados aparecen laboratorios, distribuidores, compañías tecnológicas, servicios de ecommerce, inversores y profesionales especializados en ámbitos jurídicos, regulatorios, financieros o de consultoría.
CRECER TAMBIÉN OBLIGA A REGULAR
Alemania refleja algunas de las oportunidades y dificultades que acompañan esta transformación. Según su Ministerio Federal de Salud, las importaciones de cannabis con fines medicinales pasaron de alrededor de 19 toneladas durante el primer semestre de 2024 a cerca de 80 toneladas en el mismo periodo de 2025.
El fuerte incremento llevó posteriormente a las autoridades alemanas a plantear modificaciones destinadas a reforzar determinados controles sobre su prescripción. El caso pone de manifiesto uno de los grandes retos de la industria: el crecimiento de la actividad debe ir acompañado de mecanismos de trazabilidad, seguridad, control y adaptación regulatoria.
En mercados con un recorrido regulado mayor, el cannabis ha generado además un tejido empresarial cada vez más diversificado. Canadá, que legalizó el cannabis recreativo en 2018, alcanzó unas ventas legales de 5.500 millones de dólares canadienses durante el ejercicio fiscal 2024-2025, un 6,1 % más que el año anterior, según Statistics Canada.
El país contaba al cierre de 2025 con 3.295 establecimientos minoristas de cannabis con empleados, además de productores, fabricantes y mayoristas. Más de la mitad de los comercios minoristas tenían entre uno y cuatro trabajadores, mostrando también la presencia de pequeñas empresas dentro de este ecosistema.
LA INTERNACIONALIZACIÓN, UNO DE LOS PRÓXIMOS RETOS
La existencia de modelos regulatorios diferentes convierte la internacionalización en uno de los principales desafíos para las compañías que quieren operar en distintos mercados. “Estamos viendo cómo alrededor del cannabis aparecen necesidades empresariales que hace unos años tenían mucho menos protagonismo. Ya no hablamos únicamente de cultivo o de producto; hablamos también de regulación, distribución internacional, investigación, tecnología, financiación o servicios especializados. El sector se está haciendo más complejo y eso obliga a las empresas a profesionalizarse”, explica Raúl del Pino, responsable de comunicación de Spannabis.
Esta transformación también comienza a trasladarse a los grandes encuentros internacionales del sector. La última edición de Spannabis, celebrada en Bilbao en abril de 2026, reunió a más de 20.000 visitantes, 300 expositores, más de 400 marcas y 3.000 profesionales acreditados, con público procedente de más de 25 países.
Para su edición de marzo de 2027, el encuentro incorporará por primera vez una jornada exclusivamente B2B previa a la feria. El programa previsto incluye cuestiones como financiación, regulación y licencias, tecnología, investigación, exportación, cannabis medicinal e inteligencia artificial y datos, y está concebido para reunir a fabricantes, distribuidores, compradores, inversores y otros profesionales vinculados al sector.
“La internacionalización no consiste únicamente en encontrar compradores fuera de tu país. En una industria como esta implica comprender distintas legislaciones, crear redes de distribución, encontrar socios especializados y conocer las particularidades de cada mercado. Los encuentros profesionales tendrán cada vez más que responder a esas necesidades”, concluye Raúl del Pino.
Casi tres meses después del incendio que obligó a cerrar sus puertas, la tienda de Fiel Hogar situada en el Pati de Tàrrega volverá a recibir clientes. El establecimiento recupera así su actividad habitual tras completar los trabajos de reforma necesarios para reparar los daños ocasionados por el fuego.
El incendio se produjo el pasado 4 de junio, al mediodía, mientras la tienda se encontraba cerrada. El fuego se inició en la zona del mostrador y, aunque no se ha podido determinar su causa exacta, los daños ocasionados obligaron a suspender temporalmente la actividad del establecimiento.
Desde entonces, la compañía ha trabajado durante prácticamente tres meses en la recuperación y reforma de la tienda, situada en el Pati, en pleno centro de Tàrrega, y que cuenta con una superficie aproximada de 300 metros cuadrados.
Screenshot
Este jueves, el establecimiento volverá a recibir clientes y recuperará su actividad habitual. También lo hará su equipo, compuesto normalmente por cuatro trabajadores a jornada completa y que, en determinados momentos, puede llegar a cinco personas.
TÀRREGA, EL LUGAR DONDE COMENZÓ LA HISTORIA DE FIEL HOGAR
La reapertura tiene además un significado especial para Fiel Hogar por la estrecha vinculación de la compañía con Tàrrega. Fue en esta localidad donde el padre de la actual generación al frente de la empresa abrió, en 1992, la primera tienda ‘Tot a 100’, germen del proyecto empresarial que con los años evolucionaría hasta convertirse en Fiel Hogar.
“Tàrrega es donde crecimos, donde hemos vivido gran parte de nuestra historia y donde comenzaron muchas de las cosas que hoy son Fiel Hogar”, explica Antoni Hurtado Bonsfills, gerente digital de Fiel Hogar. Más de tres décadas después de aquel primer establecimiento, Tàrrega continúa teniendo un peso destacado en la actividad de la empresa. De hecho, dos de los cinco establecimientos con los que cuenta actualmente Fiel Hogar se encuentran en la localidad.
Por ello, la reapertura de la tienda del Pati supone no solo recuperar un establecimiento después de los daños provocados por el incendio, sino también volver a la normalidad en una localidad estrechamente ligada a los orígenes y la trayectoria de la compañía.
CINCO ESTABLECIMIENTOS EN CATALUÑA
Con la reapertura del Pati, Fiel Hogar vuelve a tener operativos sus cinco establecimientos en Cataluña: dos tiendas en Tàrrega y otras tres ubicadas en Mollerussa, Balaguer y Manresa. La compañía cuenta actualmente con una plantilla de 17 trabajadores. En 2025, el conjunto de sus establecimientos alcanzó una facturación de 2.068.978 euros.
Tras prácticamente tres meses de cierre y trabajos de reforma, la reapertura de este jueves permite a Fiel Hogar recuperar por completo su actividad en Tàrrega y dejar atrás las consecuencias del incendio sufrido a comienzos del pasado mes de junio.
En menos de un año, las necesidades de las empresas respecto a la inteligencia artificial han cambiado de forma significativa. Si durante la primera fase de adopción el objetivo era entender qué era la IA generativa, conocer herramientas y aprender a utilizarlas para ganar productividad, las organizaciones empiezan ahora a plantearse una cuestión más compleja: cómo integrar la inteligencia artificial en sus procesos reales de trabajo.
El cambio empieza a ser visible también en la formación que demandan empresas e instituciones. “Hace un año, buena parte de las preguntas eran sobre qué podía hacer la inteligencia artificial, qué herramientas utilizar o cómo conseguir que una tarea se hiciera más rápido. Ahora las preguntas empiezan a ser distintas: dónde la integramos, qué proceso podemos rediseñar, qué decisiones puede ayudarnos a tomar y qué debe seguir decidiendo una persona”, explica Montserrat Peñarroya-Farell, investigadora de La Salle-URL y directora de la consultora Quadrant Alfa, especializada en estrategia digital e inteligencia artificial aplicada a la empresa.
DE APRENDER HERRAMIENTAS A TRANSFORMAR PROCESOS
La evolución coincide con un cambio más amplio en la adopción empresarial de la IA.
El informe State of AI in the Enterprise 2026 de Deloitte, realizado a partir de más de 3.200 líderes empresariales y tecnológicos de 24 países, identifica precisamente este punto de inflexión: el principal reto ya no es experimentar con inteligencia artificial, sino integrarla en el modelo operativo y en la toma de decisiones de las organizaciones.
En España, el 59% de las organizaciones ya está formando a su plantilla en competencias relacionadas con IA y el 54% ha puesto en marcha iniciativas de reskilling. Sin embargo, a escala global, el 84% de las organizaciones todavía no ha rediseñado los puestos de trabajo ni los flujos operativos para integrar la inteligencia artificial.
Esta diferencia entre aprender a utilizar la tecnología y transformar realmente la forma de trabajar está empezando a modificar también los contenidos de la formación.
Las demostraciones espectaculares, los catálogos de herramientas o las listas de prompts siguen siendo útiles en una primera fase, pero resultan insuficientes cuando una organización quiere trasladar la IA a su actividad cotidiana.
“Una empresa no necesita conocer cincuenta herramientas. Necesita saber en qué partes de su negocio la inteligencia artificial puede generar valor, con qué información debe trabajar, cómo se integra con sus procesos y qué criterios debe utilizar una persona para aceptar, cuestionar o descartar una recomendación generada por una IA”, señala Peñarroya-Farell.
LA SIGUIENTE FRONTERA: UTILIZAR IA PARA DECIDIR MEJOR
Uno de los cambios más relevantes se está produciendo precisamente en la toma de decisiones. Según el informe Global Human Capital Trends 2026 de Deloitte, el 60% de los directivos ya utiliza regularmente inteligencia artificial como apoyo a sus decisiones. Sin embargo, solo una minoría de las organizaciones considera que está gestionando adecuadamente esta nueva relación entre personas y sistemas inteligentes.
La cuestión, por tanto, empieza a ir mucho más allá de la productividad.
Una IA puede ayudar a analizar información, identificar patrones, explorar escenarios o generar alternativas. Pero su incorporación a una decisión empresarial plantea nuevas preguntas: quién valida la información, qué nivel de autonomía se concede al sistema, quién asume la responsabilidad de una decisión y en qué situaciones debe prevalecer el criterio humano.
“Estamos pasando de preguntar ‘¿cómo puedo hacer esto más rápido?’ a preguntar ‘¿cómo puedo decidir mejor?’. Y son problemas completamente distintos. En el segundo caso ya no basta con enseñar una herramienta: hay que trabajar sobre el proceso de decisión”, afirma Peñarroya-Farell.
LOS AGENTES DE IA ACELERARÁN EL CAMBIO
La llegada de los agentes de inteligencia artificial, capaces de ejecutar secuencias de tareas y actuar con grados crecientes de autonomía, probablemente acelerará esta transformación.
Un estudio publicado por Deloitte el 12 de agosto señala que casi dos tercios de los directivos encuestados están reconsiderando sus modelos de negocio ante la expansión de la IA agéntica. Sin embargo, solo el 5% considera que sus procesos empresariales están altamente preparados para incorporarla y únicamente uno de cada cinco afirma estar preparado para rediseñar procesos que puedan operar de manera autónoma mediante IA.
La dificultad no será, por tanto, disponer de la tecnología. Será adaptar las organizaciones para utilizarla. Esto implica documentar mejor los procesos, revisar cómo circulan los datos, definir responsabilidades, establecer sistemas de validación y, especialmente, decidir cómo deben colaborar personas e inteligencia artificial.
UNA NUEVA ALFABETIZACIÓN EMPRESARIAL
Este escenario también obliga a reconsiderar qué significa estar formado en inteligencia artificial. Conocer herramientas continuará siendo necesario, pero dejará progresivamente de ser una ventaja competitiva. Las aplicaciones cambiarán, aparecerán nuevos modelos y muchas funcionalidades que hoy requieren conocimientos específicos acabarán incorporadas de forma invisible al software empresarial.
El conocimiento diferencial estará en otra parte. “Creo que estamos entrando en una segunda alfabetización en IA. La primera consistía en aprender a hablar con la tecnología. La segunda consistirá en aprender a trabajar y decidir con ella”, concluye Peñarroya-Farell.
La transformación puede parecer semántica, pero supone un cambio considerable para empresas, universidades y proveedores de formación.
Porque formar en inteligencia artificial empieza a dejar de significar enseñar tecnología.
Empieza a significar enseñar a diseñar mejores procesos, mejores sistemas de trabajo y mejores decisiones.
¿Se puede convertir la viralidad en un proceso analizable y reproducible? Esta es la premisa sobre la que nace Posty, una plataforma que utiliza inteligencia artificial para identificar qué contenidos funcionan en redes sociales y automatizar todo el proceso posterior: desde el análisis y la creación hasta la publicación y mejora continua. La aplicación de esta metodología ya ha permitido a su cofundadora, Judit Català, incrementar sus seguidores en redes sociales en más de un millón en solo seis meses, mientras que el proyecto ha superado los 300.000 euros de facturación y más de 600 clientes en el primer mes tras su lanzamiento.
Actualmente, la compañía está centrando sus esfuerzos en consolidar el equipo, reforzar el soporte a los usuarios y ampliar su infraestructura tecnológica, con el objetivo de garantizar que la plataforma pueda acompañar el incremento de usuarios y afrontar una nueva etapa de expansión.
Posty parte de una idea sencilla: los contenidos que consiguen captar la atención en redes sociales comparten determinados patrones que pueden identificarse y analizarse. Pero la plataforma va más allá de detectar tendencias: investiga contenido viral del sector de cada usuario, analiza por qué ha funcionado y utiliza ese aprendizaje para generar contenido propio, adaptado a sus objetivos y a su identidad.
A partir de este análisis, Posty utiliza el conocimiento que adquiere sobre cada usuario para crear contenidos que mantengan su propia voz y estilo. La plataforma cuenta con un espacio en el que almacena contenidos y referencias del usuario para conocer su identidad y utilizarla en las nuevas piezas, evitando que el resultado tenga el tono genérico que habitualmente se asocia a los contenidos generados por inteligencia artificial. Además, permite generar contenido de forma masiva, adaptado a las necesidades de cada cuenta, y publicarlo directamente en diferentes redes sociales.
DETECTAR, ANALIZAR, CREAR Y MEJORAR: EL CICLO DE CONTENIDO DE POSTY
Una de las principales características de Posty es que no se limita a generar contenido mediante IA desde cero. Su propuesta cubre todo el ciclo de creación y gestión de contenidos en redes sociales.
En primer lugar, la plataforma realiza una prospección de contenido viral, buscando publicaciones que están funcionando en el sector concreto de cada usuario. A partir de ahí, analiza sus patrones para identificar qué elementos pueden explicar su rendimiento y utiliza ese conocimiento como punto de partida para generar nuevas ideas y contenidos.
El siguiente paso es adaptar ese aprendizaje a cada usuario. Posty conoce su voz, sus contenidos y su identidad, de manera que las piezas generadas buscan mantener su personalidad y evitar que parezcan contenidos genéricos creados por IA.
Esta combinación entre análisis de tendencias y conocimiento del propio usuario permite generar contenidos originales a partir de aquello que ya está demostrando funcionar.
La plataforma permite además crear contenido en masa, desde guiones y textos hasta imágenes, vídeos y carruseles, y publicarlo directamente en las diferentes redes sociales. De esta forma, el proceso que tradicionalmente implica investigar tendencias, analizar a la competencia, desarrollar ideas, producir las piezas y programar las publicaciones queda centralizado en una única herramienta.
El proceso no termina con la publicación. Posty analiza los resultados de cada cuenta (vistas, interacciones, likes y comentarios) y muestra qué publicaciones están funcionando mejor, de modo que el usuario puede identificar sus contenidos más eficaces y reutilizar esos aprendizajes en las siguientes piezas. La plataforma guarda además los contenidos y referencias que el usuario decide conservar, y los tiene en cuenta al generar contenido nuevo.
Actualmente, Posty integra los modelos de inteligencia artificial líderes del mercado, como GPT de OpenAI, Claude de Anthropic, Gemini de Google, Llama de Meta y Grok de xAI, junto a Nano Banana Pro y GPT Image 2 para la generación de imágenes, y Seedance para la de vídeo. La diferencia respecto a usar uno de esos modelos por separado está en lo que se les puede poner delante: basta con pegar el enlace de un reel de Instagram, un TikTok o un YouTube, o subir un PDF o un documento, y la plataforma lo ve, lo transcribe y se lo envía a la IA que el usuario elija, junto con todo lo que ya sabe de su cuenta. Trabajar con varios proveedores permite usar en cada tarea el modelo que mejor responde, sin depender de ninguno.
UN MILLÓN DE SEGUIDORES EN SEIS MESES UTILIZANDO POSTY
La experiencia de sus propios fundadores constituye uno de los principales casos de uso de la metodología que está detrás de Posty. Judit Català, empresaria, inversora y creadora de contenido, ha utilizado la plataforma para analizar y optimizar su propia estrategia de contenidos, logrando incrementar sus seguidores en más de un millón en seis meses.
Este resultado sirve como ejemplo práctico del tipo de metodología que Posty pone al alcance de otros creadores, marcas y empresas: analizar qué funciona, aprender de ello, adaptarlo a la identidad de cada usuario, producir contenido de forma constante y utilizar los resultados para seguir mejorando.
Català cuenta actualmente con una comunidad de más de 2,5 millones de seguidores en redes sociales y más de 17 años de experiencia en el mundo empresarial y en la creación de diferentes negocios.
LA EXPERIENCIA EMPRESARIAL DETRÁS DE POSTY
Posty ha sido creado por Judit Català, Marcel García y Roberto Bello, cofundadores de Omnya Ventures y emprendedores con experiencia en creación de empresas, marketing, automatización, inteligencia artificial y sistemas comerciales.
Català es la CEO del fondo Omnya Ventures, company builder especializada en la creación y desarrollo de nuevos negocios, desde el que se ha impulsado Posty junto a otros proyectos empresariales. García está especializado en sistemas de automatización e inteligencia artificial y en la documentación y sistematización de procesos empresariales, mientras que Bello cuenta con más de seis años de experiencia en la creación de estructuras comerciales B2B para empresas de servicios.
La experiencia conjunta de los tres fundadores se ha trasladado al desarrollo de Posty, con una apuesta por sistematizar procesos que hasta ahora dependían en gran medida de la experiencia, la intuición y el trabajo manual de los equipos de contenido.
HACIA UNA NUEVA ETAPA DE CRECIMIENTO
La compañía afronta ahora una fase de consolidación en la que el objetivo es preparar Posty para crecer de forma sostenible. El refuerzo de equipo, soporte e infraestructura tecnológica permitirá ampliar la capacidad de la plataforma y acompañar el aumento de usuarios.
En un contexto en el que empresas y creadores necesitan producir cada vez más contenido para competir por la atención de los usuarios, Posty plantea una aproximación basada en utilizar los datos y la inteligencia artificial para entender primero qué funciona, adaptar ese conocimiento a cada usuario, acelerar la creación y aprender de los resultados.
Con sus primeros resultados comerciales y casos de éxito ya sobre la mesa, el siguiente reto de Posty es escalar esta metodología y convertirla en una herramienta cada vez más completa para quienes buscan crecer en redes sociales sin depender exclusivamente de la intuición o de acertar con el algoritmo.
Phoenix Teefactory, con 45 años de experiencia en el sector, detecta un cambio en los criterios de las marcas, que dan cada vez más importancia a la calidad, el diseño y la utilidad de los productos promocionales.
Durante años, el objetivo de buena parte del merchandising promocional ha sido conseguir la máxima visibilidad para una marca. Pero algo está cambiando: cada vez importa más qué ocurre con la prenda después de que termina el evento o la campaña. ¿Se seguirá utilizando o acabará olvidada en un armario?
Es una evolución que está observando Phoenix Teefactory, empresa de Mataró especializada en textil personalizado con más de 45 años de trayectoria. La compañía señala que las empresas prestan cada vez más atención a aspectos como la calidad, el patronaje, el tacto, el color o la comodidad a la hora de elegir sus productos promocionales.
En el caso de una camiseta, la pregunta que resume este cambio es sencilla: ¿te la pondrías si no te la hubieran regalado? Si la respuesta es no, probablemente tampoco importe demasiado que el precio haya sido bajo o que el logotipo sea muy visible.
Cuando menos logotipo puede significar más impactos
Phoenix Teefactory vivió hace unos 35 años un caso que ya apuntaba en esta dirección. SAAB le pidió ideas para crear una camiseta que sus clientes realmente quisieran llevar. La propuesta fue una camiseta blanca de máxima calidad con un pequeño logotipo de la marca bordado también en blanco.
“¿Blanco sobre blanco? No se verá”, fue la primera reacción. Precisamente esa era la idea: que, a distancia, funcionara como una buena camiseta blanca y que la marca apareciera de forma discreta al acercarse a quien la llevaba.
La propuesta funcionó y SAAB repitió pedidos de 2.000 unidades durante aproximadamente dos años.
La experiencia refleja una paradoja que sigue vigente: un logotipo muy visible puede generar muchos impactos durante unas horas, mientras que una marca más discreta puede conseguir muchos más si la prenda continúa utilizándose durante meses o años.
Una camiseta promocional compite con todo el armario
Una vez termina un evento, la camiseta promocional deja de competir con otros productos de merchandising y pasa a competir con todas las demás prendas que tiene esa persona en casa. Por eso, para Phoenix Teefactory, factores como el diseño, el tejido, el corte o la comodidad tienen cada vez más peso.
Esta evolución acerca el merchandising a la moda: prendas mejor diseñadas, colores más cuidados y personalizaciones más integradas. El objetivo es que el receptor no piense “esta es la camiseta que me regalaron”, sino simplemente “esta camiseta me gusta”.
Este cambio también afecta a la forma de valorar el precio. Phoenix Teefactory propone tener en cuenta el coste por uso, y no solo el precio por unidad. Una camiseta de 3 euros utilizada dos veces supone 1,50 euros por uso. Una de 8 euros utilizada 40 veces, apenas 20 céntimos.
El ejemplo muestra que la camiseta más barata no tiene por qué ser la opción que genere una publicidad más económica.
La sostenibilidad empieza por fabricar algo que se vaya a utilizar
La elección de materiales sostenibles, como algodón orgánico o materiales reciclados, así como la trazabilidad y las certificaciones, tiene cada vez más importancia. Pero existe una cuestión previa: evitar fabricar productos que no vayan a utilizarse.
Una camiseta sostenible que termina en el fondo de un armario también ha requerido materias primas, energía, personalización, embalaje y transporte.
La tecnología, además, permite ajustar mejor las cantidades. La evolución de las grandes tiradas de serigrafía hacia tecnologías digitales facilita hoy realizar personalizaciones más complejas y producir cantidades más ajustadas a cada campaña o público.
Así, el criterio empieza a cambiar de “¿cuántas camisetas podemos repartir?” a “¿qué podemos entregar para que realmente quieran utilizarlo?”.
Para Phoenix Teefactory, el resultado de una campaña no debería medirse únicamente el día en que se reparten las prendas. Una campaña que entrega 5.000 camisetas puede parecer un éxito, pero la verdadera diferencia está en saber cuántas de ellas siguen saliendo del armario seis meses después.
Porque no es lo mismo fabricar 5.000 camisetas promocionales que conseguir 5.000 soportes publicitarios que continúen trabajando para una marca durante meses o incluso años.
La aviación ejecutiva está empezando a poner el foco en una parte de su operativa que durante años permanecía prácticamente invisible para el pasajero como son los vuelos de reposicionamiento o Empty Legs. Se trata de trayectos que una aeronave debe realizar sin pasajeros para regresar a su base, posicionarse para un nuevo servicio o cumplir con una operación posterior y que, cuando las condiciones operativas lo permiten, pueden comercializarse a otros viajeros.
El fenómeno introduce una nueva lógica en un mercado tradicionalmente asociado a tarifas elevadas que es el convertir una capacidad que el operador ya necesita desplazar en una oportunidad comercial adicional. En este contexto, compañías especializadas como JustFly Executive están detectando un mayor interés por este tipo de operaciones, especialmente entre viajeros que no recurren habitualmente al jet privado y que encuentran en la flexibilidad de los Empty Legs una alternativa al chárter convencional.
Según datos de la compañía, se ha experimentado un crecimiento del 30% en solicitudes de Empty Legs durante 2026 frente a 2025, mientras que el 35% de los clientes que han contratado este tipo de vuelos son nuevos usuarios de aviación privada. El precio constituye uno de los principales factores de atracción, aunque desde JustFly Executive señalan que la oportunidad no puede entenderse únicamente como un descuento.
“El Empty Leg no nace con el objetivo de reducir el coste del jet privado, sino de optimizar una capacidad que el operador ya necesita posicionar. La oportunidad surge al hacer coincidir esa operación con la demanda de un pasajero cuyo origen, destino y horario sean compatibles con el trayecto previsto. De este modo, se maximiza la eficiencia operativa de la aeronave y se genera una alternativa de valor para el cliente, manteniendo en todo momento los estándares y la naturaleza propia de la aviación privada”, AlfonsoGálvez, CEO de JustFly Executive.
DE UNA CAPACIDAD OCIOSA A UNA FUENTE ADICIONAL DE INGRESOS
Un Empty Leg se genera cuando una aeronave tiene que desplazarse sin pasajeros como consecuencia de una operación anterior o posterior. Por ejemplo, un avión que transporta a un cliente desde Madrid hasta Ibiza puede necesitar regresar posteriormente a Madrid para realizar otro servicio. Ese segundo trayecto tendrá que efectuarse independientemente de que lleve pasajeros o no.
La comercialización de ese desplazamiento permite al operador dar un uso adicional a una operación ya prevista, siempre que exista coincidencia entre ruta, fecha, horarios, disponibilidad de la aeronave y condiciones operativas. Para el pasajero, la contrapartida es clara, ya que debe adaptarse a una oportunidad ya existente y, a cambio, puede acceder a una aeronave privada por un precio inferior al de contratar un chárter exclusivamente para su viaje.
La diferencia puede ser significativa. Según JustFly Executive, los Empty Legs pueden ofrecer descuentos de hasta el 75% frente al precio habitual de un vuelo chárter. El modelo ya ha comenzado a despertar interés fuera del sector especializado. Medios económicos y generalistas han recogido recientemente operaciones de este tipo con precios muy inferiores a los de un chárter convencional, poniendo de manifiesto cómo el reposicionamiento de aeronaves puede convertirse también en un producto comercial para el pasajero.
La clave, sin embargo, está en que el Empty Leg no es un producto de disponibilidad permanente. Una oportunidad puede desaparecer en cuestión de horas si cambia la operación original, se contrata la aeronave para otro servicio o varían las condiciones de vuelo.
LA FLEXIBILIDAD SE CONVIERTE EN EL PRINCIPAL ACTIVO DEL PASAJERO
A diferencia del chárter tradicional, donde el cliente determina origen, destino, horario y aeronave, en un Empty Leg parte de esas variables vienen determinadas de antemano. El cliente no compra únicamente un vuelo, sino que compra la posibilidad de adaptarse a una operación que ya existe.
Esta característica explica tanto el atractivo económico del modelo como su dificultad de comercialización. No basta con disponer de una base de datos de aeronaves disponibles. Es necesario identificar rápidamente las oportunidades, comprobar sus condiciones y encontrar pasajeros cuya necesidad de viaje coincida con ellas.
“Estamos viendo que el cliente interesado en un Empty Leg no responde necesariamente al perfil tradicional de usuario de aviación privada. Hay viajeros que no asumirían el coste de un chárter completo, pero sí están dispuestos a pagar por una solución que les permita ahorrar tiempo y ganar flexibilidad”, señala Erick Galvez, consultor de aviación privada.
Según los datos de JustFly Executive, el 30% de las solicitudes proceden actualmente de clientes que nunca habían contratado un vuelo privado. El cambio resulta especialmente relevante para trayectos en los que el tiempo tiene un valor elevado. La posibilidad de operar desde aeropuertos más próximos al origen o destino, reducir tiempos de espera y evitar determinadas conexiones puede hacer que el coste adicional respecto a la aviación comercial tenga sentido para determinados viajeros.
Para un ejecutivo, puede significar aprovechar una jornada de reuniones en otra ciudad; para una familia o un grupo, llegar directamente a su destino; y para un viajero con flexibilidad, acceder a una aeronave privada aprovechando un desplazamiento que iba a realizarse de todos modos.
UN MERCADO CONDICIONADO POR LA CAPACIDAD Y LA DEMANDA
El crecimiento del interés por los Empty Legs se produce, además, en un momento en el que la aviación ejecutiva está explorando nuevas fórmulas para hacer más eficiente la utilización de sus aeronaves. La disponibilidad de estos vuelos depende de múltiples variables como son los movimientos de las aeronaves, demanda de los operadores, rutas con mayor actividad, horarios, restricciones aeroportuarias y cambios de última hora.
JustFly Executive ha identificado Madrid, Ibiza, Londres, París y Ginebra como algunos de los mercados con mayor disponibilidad o demanda de Empty Legs, con más del 80% de las operaciones concentradas en Europa. “El mercado también presenta una particularidad y es que el precio no es necesariamente el único factor que determina que una oportunidad resulte atractiva. Una tarifa reducida pierde parte de su valor si obliga al pasajero a desplazarse cientos de kilómetros hasta el aeropuerto de salida o si el horario no encaja con su necesidad”, mantiene Sophia Veeren, business developer de la compañía. Por ello, la actividad de intermediación adquiere especial relevancia.
LA INTERMEDIACIÓN GANA PESO EN UN MERCADO DE DISPONIBILIDAD DINÁMICA
JustFly Executive trabaja con una red internacional de operadores y aeronaves para identificar oportunidades de reposicionamiento y ponerlas en contacto con potenciales pasajeros. La compañía combina esta actividad con la gestión de vuelos chárter convencionales, lo que permite plantear diferentes alternativas en función de las necesidades de cada cliente.
“No todos los viajes son susceptibles de realizarse mediante un Empty Leg. De hecho, una parte importante de nuestro trabajo consiste precisamente en determinar cuándo tiene sentido aprovechar una oportunidad y cuándo resulta más eficiente contratar un chárter convencional”, apunta Judit Moreno, responsable de gestión de clientes de JustFly.
Esta diferencia resulta relevante en un mercado donde distintas compañías anuncian descuentos de hasta el 70% o el 75% sobre las tarifas habituales. Para JustFly Executive, el valor del servicio no reside únicamente en encontrar el mayor descuento posible, sino en identificar una operación que realmente tenga sentido para el pasajero. La compañía analiza variables como el precio, el tipo de aeronave, número de pasajeros, aeropuertos de salida y llegada, horarios y necesidades concretas del viaje antes de plantear una alternativa.
UNA NUEVA PUERTA DE ENTRADA A LA AVIACIÓN EJECUTIVA
La aparición de estas fórmulas está contribuyendo también a modificar la percepción del jet privado. Aunque continúa siendo una modalidad de transporte con un coste superior al de la aviación comercial, los Empty Legs introducen diferentes niveles de acceso a un mercado tradicionalmente vinculado a grandes patrimonios y clientes corporativos.
En determinados casos, el precio por pasajero puede situarse muy por debajo del coste habitual de contratar una aeronave completa. Medios económicos han recogido recientemente operaciones desde aproximadamente 400 euros por persona, aunque el importe final depende de factores como la ruta, el tipo de aeronave, la configuración y las condiciones de cada operación.
Para las empresas, además, la aviación ejecutiva puede tener una dimensión vinculada a la productividad. Cuando el tiempo de desplazamiento supone una parte significativa de una jornada laboral, la posibilidad de reducir esperas, conexiones y desplazamientos terrestres puede convertirse en un factor de decisión.
El peso del cliente corporativo también refleja esta evolución del mercado. Actualmente, el 70% de las operaciones gestionadas por JustFly Executive corresponde a clientes empresariales, un segmento que ha registrado un crecimiento del 25% en el último año. Entre los principales motivos de contratación se encuentran el ahorro de tiempo, la flexibilidad horaria y la posibilidad de acceder de forma directa a determinados destinos, reduciendo conexiones y desplazamientos adicionales.
Para este perfil de cliente, el valor de la aviación privada comienza así a desplazarse del concepto tradicional de lujo hacia criterios relacionados con la productividad y la eficiencia. El tiempo, la capacidad de adaptar los desplazamientos a la agenda profesional y la conectividad se convierten en argumentos de compra, especialmente en viajes de negocios donde optimizar una jornada puede resultar determinante.
UNA CAPACIDAD QUE YA EXISTE, SIN GENERAR UNA OPERACIÓN ADICIONAL
Desde el punto de vista operativo, los Empty Legs también plantean una cuestión relacionada con la utilización de los activos. El avión debe realizar el desplazamiento de reposicionamiento por necesidades de la operación original. La incorporación de pasajeros no genera necesariamente un nuevo vuelo, sino que permite aprovechar comercialmente una operación que ya estaba prevista.
Esta característica ha llevado a algunas compañías del sector a presentar los Empty Legs como una forma de optimizar la utilización de las aeronaves. No obstante, desde JustFly Executive consideran importante evitar equiparar automáticamente este modelo con una solución sostenible.
“Un Empty Leg no debería venderse como un vuelo sostenible simplemente porque lleve pasajeros. Lo que sí podemos decir es que permite aprovechar comercialmente una operación de reposicionamiento que ya estaba prevista. Para hablar de impacto ambiental habría que analizar cada vuelo y sus emisiones de forma específica”, explica Jorge Diez, consultor de vuelos de la compañía.
EL PRÓXIMO RETO: HACER VISIBLE UNA OFERTA QUE CAMBIA CADA DÍA
El principal desafío para el crecimiento de este modelo es precisamente su naturaleza dinámica. A diferencia de un vuelo comercial, cuya oferta puede consultarse con meses de antelación, un Empty Leg depende de operaciones que pueden modificarse en cualquier momento.
Las nuevas herramientas digitales y los marketplaces especializados están contribuyendo a hacer más visibles estas oportunidades, mientras que los intermediarios especializados desempeñan un papel relevante a la hora de conectar una oferta cambiante con una demanda concreta.
Para JustFly Executive, el potencial del modelo no reside únicamente en incrementar el número de Empty Legs comercializados, sino en hacer más eficiente la conexión entre aeronaves disponibles y viajeros con capacidad para adaptarse a ellas. El desarrollo de este mercado dependerá, por tanto, de una ecuación sencilla pero difícil de ejecutar como es encontrar el avión adecuado, en la ruta adecuada, en el momento adecuado y para un pasajero dispuesto a adaptarse. En un sector donde la disponibilidad puede cambiar en cuestión de horas, la capacidad de detectar y reaccionar ante esa oportunidad se convierte en parte esencial del propio producto.
Gamma Comunicaciones, operador especializado en comunicaciones empresariales en la nube para empresas, refuerza el papel de su centralita virtual como una herramienta estratégica para las agencias inmobiliarias que necesitan responder antes, coordinar mejor a sus equipos y atender cada oportunidad comercial con mayor agilidad.
En el sector inmobiliario, la primera llamada es importante ya que es la que puede marcar la diferencia entre conseguir una visita o perder un cliente potencial. Compradores, vendedores y arrendatarios contactan cada vez con más agencias al mismo tiempo, por lo que disponer de una solución que centralice las comunicaciones y facilite la respuesta inmediata se ha convertido en una necesidad operativa para el negocio.
Para dar respuesta a este escenario, Gamma ofrece una propuesta de comunicaciones empresariales para empresas que combina la centralita virtual, con la telefonía fija y móvil, conectividad profesional, contact center en la nube, inteligencia artificial, e integración con el CRM. Todo esto con el objetivo de ayudar a las inmobiliarias a trabajar de forma más conectada, mantener la continuidad de la atención y mejorar la experiencia de clientes y equipos comerciales.
Gamma y la centralita virtual: una respuesta directa a la movilidad del sector inmobiliario
Gamma sitúa la centralita virtual en el centro de la operativa diaria de las agencias inmobiliarias, donde gran parte del equipo trabaja fuera de la oficina realizando visitas, valoraciones, reuniones con propietarios o desplazamientos entre inmuebles. Con una solución cloud, los profesionales pueden gestionar llamadas desde distintos dispositivos y mantener una comunicación más coordinada, sin depender de una ubicación concreta.
Esta movilidad permite que las agencias mantengan una imagen profesional en cada contacto, faciliten la colaboración entre compañeros y reduzcan el riesgo de que una llamada importante quede sin atender. Para un negocio en el que cada lead puede convertirse en una operación, contar con una centralita virtual flexible ayuda a ganar rapidez, orden y capacidad de respuesta.
Centralizar las comunicaciones para mejorar el seguimiento comercial
Gamma ayuda a las agencias inmobiliarias a unificar sus comunicaciones para que sus llamadas, equipos y procesos comerciales funcionen de forma más coordinada. En un entorno donde las solicitudes pueden llegar desde portales inmobiliarios, formularios web, llamadas telefónicas, correo electrónico o canales digitales, la centralización reduce fricciones y facilita una atención más consistente.
La integración de la centralita virtual con el CRM permite acceder a información relevante del cliente, registrar interacciones, personalizar la atención al cliente y dar continuidad al seguimiento comercial. De esta forma, cada llamada deja de ser una acción aislada y pasa a formar parte de un proceso más ordenado, trazable y orientado a convertir oportunidades en visitas, propuestas o cierres.
Más disponibilidad sin incrementar la carga de los equipos
Gamma ofrece a las inmobiliarias soluciones pensadas para mejorar la disponibilidad y la eficiencia de sus equipos sin añadir complejidad operativa. La centralita virtual permite organizar mejor la entrada de llamadas, derivarlas al profesional o departamento adecuado y mantener una atención más ágil incluso en momentos de alta actividad.
Además, gracias a las capacidades avanzadas que ofrece Gamma para las empresas, permite facilitar la automatización de tareas habituales, la gestión de citas, la atención de consultas frecuentes y la coordinación con herramientas empresariales. Para así ayudar a las reducciones de tiempos de espera, evitar pérdidas de oportunidades y ofrecer una experiencia más profesional a compradores, vendedores y propietarios.
La inteligencia artificial lleva la atención inmobiliaria un paso más allá
Gamma complementa las capacidades de su centralita virtual una solución avanzada de inteligencia artificial. Esta solución permite automatizar la atención de llamadas, gestionar consultas habituales y mantener la actividad operativa disponible las 24 horas del día.
Además de ofrecer una respuesta inmediata a compradores, vendedores y propietarios, la inteligencia artificial para el sector de las inmobiliarias facilita tareas como, la recomendación de inmuebles según los criterios de búsqueda, el registro automático de contactos o la gestión de visitas. Toda la información generada durante cada interacción queda almacenada en el CRM, favoreciendo un seguimiento más ordenado y eficiente de la actividad comercial.
Esta integración entre comunicaciones, CRM e inteligencia artificial contribuye a optimizar procesos, reducir tareas administrativas y mejorar la capacidad de respuesta de las agencias en un entorno cada vez más dinámico.
De la respuesta rápida a una experiencia de cliente más profesional
Gamma entiende que la rapidez de respuesta ya no es solo una cuestión de atención al cliente, sino un factor competitivo para las agencias inmobiliarias. Cuando una persona interesada en una vivienda contacta con varias empresas al mismo tiempo, responder de forma rápida, clara y coordinada puede condicionar todo el proceso comercial.
La centralita virtual de Gamma permite que las inmobiliarias avancen hacia una atención más proactiva, con equipos conectados, información accesible y comunicaciones integradas. Esta evolución ayuda a reforzar la confianza del cliente desde el primer contacto y a proyectar una imagen de agencia más preparada, cercana y eficiente.
“Las inmobiliarias operan en un entorno en el que cada oportunidad comercial tiene un valor enorme. Desde Gamma impulsamos soluciones que combinan la centralita virtual, las comunicaciones en la nube e inteligencia artificial para ayudar a las agencias a trabajar de forma más conectada y ofrecer una atención profesional desde cualquier lugar. Nuestra misión es que las empresas puedan comunicarse mejor, ganar eficiencia y no perder oportunidades por falta de disponibilidad o coordinación”, señala Xavier Casajoana, CEO de Gamma Comunicaciones.
Gamma, aliado estratégico para las comunicaciones empresariales de las inmobiliarias
Gamma continúa reforzando su propuesta para empresas que necesitan comunicaciones más flexibles, profesionales y adaptadas a la realidad de sus equipos. En el caso de las inmobiliarias, la centralita virtual se convierte en una pieza clave para mejorar la atención, impulsar la productividad comercial y ofrecer una experiencia de cliente más ágil y coherente.
Con soluciones cloud diseñadas para empresas y capacidades avanzadas de inteligencia artificial integradas con herramientas líderes del sector, Gamma ayuda a las agencias inmobiliarias a evolucionar hacia modelos de atención más automatizados, eficientes y preparados para responder a las exigencias actuales del mercado, mejorando tanto la experiencia del cliente como la productividad de los equipos comerciales.
No hace falta esperar a las vacaciones para hacer una escapada. El último trimestre del año concentra varios festivos que, bien aprovechados, permiten disfrutar de fines de semana largos o incluso de hasta cuatro días consecutivos de descanso en algunas comunidades autónomas. Una oportunidad para descubrir destinos cercanos y apostar por el turismo rural y activo también fuera de los meses de verano.
El calendario laboral de 2026 deja por delante varias fechas especialmente interesantes para quienes quieran hacer una escapada: el 12 de octubre cae en lunes, convirtiéndose en un fin de semana largo en toda España; el festivo de Todos los Santos, que cae en domingo, se traslada al lunes 2 de noviembre en varias comunidades; y el puente de diciembre puede alargarse hasta cuatro días en comunidades como Andalucía, Aragón, Castilla y León, Cantabria, Madrid, Murcia, Extremadura y La Rioja, donde el lunes 7 es festivo y se suma al martes 8, Día de la Inmaculada. En este contexto, Freedome, marketplace especializado en experiencias outdoor, reúne algunas propuestas para descubrir distintos destinos españoles durante estos puentes.
Viajar cerca para aprovechar más el tiempo
Más allá de las fechas concretas, los puentes están consolidando una manera diferente de entender las vacaciones: viajar más veces durante el año y durante menos días. Las escapadas de proximidad permiten reducir el tiempo dedicado a los desplazamientos y concentrar el viaje en lo que realmente se quiere hacer. Una noche bajo las estrellas, una ruta a caballo, una actividad de aventura, una experiencia gastronómica o una jornada en la nieve pueden convertirse así en el motivo principal de un viaje de apenas dos o tres días.
Además, otoño e invierno permiten descubrir algunos destinos rurales y de interior desde una perspectiva diferente a la del verano y favorecen actividades especialmente vinculadas a estas estaciones: observación de fauna, senderismo, enoturismo, deportes de aventura o experiencias relacionadas con la nieve. El calendario ofrece variadas oportunidades para hacer las maletas. Tres puentes en los últimos meses del año y multitud de destinos cercanos permiten convertir los días festivos en pequeñas vacaciones.
Puente del 12 de octubre: naturaleza y aventura para inaugurar el otoño
El primer gran fin de semana largo del otoño es una buena oportunidad para descubrir el paisaje de interior cuando las temperaturas comienzan a bajar y los destinos de naturaleza adquieren una nueva dimensión.
En Huesca, el Prepirineo ofrece opciones para combinar desconexión y naturaleza, como pasar una noche en un domo bajo las estrellas, mientras que en la Sierra de Guara es posible poner a prueba la vertiente más aventurera con una vía ferrata en Peñas Juntas.
Estas propuestas permiten aprovechar tres días sin necesidad de realizar un gran viaje y que encajan con una tendencia hacia escapadas en las que la actividad se convierte en el eje del viaje.
Puente de Todos los Santos: el otoño se disfruta al aire libre
El 2 de noviembre será festivo en varias comunidades autónomas, lo que permitirá a muchos españoles disfrutar de un fin de semana largo coincidiendo con uno de los momentos más atractivos del año para descubrir paisajes de interior.
El otoño invita especialmente a actividades vinculadas al paisaje, la gastronomía y la naturaleza. En Cantabria, por ejemplo, una escapada a los Picos de Europa puede incluir un paseo a caballo de dos horas, mientras que en Castilla y León el entorno de Segovia ofrece la posibilidad de sobrevolar sus paisajes en globo, con brindis y pícnic.
Para quienes buscan una experiencia más gastronómica, la Ribera del Duero permite aprovechar el puente para descubrir la cultura del vino con una cata premium acompañada de una visita a la bodega y su viñedo, otra de las propuestas que pueden encontrarse en Freedome.
El objetivo es aprovechar el carácter otoñal de estas fechas para sustituir el tradicional turismo estival por experiencias ligadas al territorio.
Puente de diciembre: cuatro días para una escapada de aventura
El calendario ofrece una de las mejores oportunidades para viajar antes de Navidad. En ocho comunidades autónomas, el lunes 7 de diciembre será festivo y se unirá al martes 8, Día de la Inmaculada, por lo que quienes tengan el fin de semana libre podrán disfrutar de cuatro días consecutivos de descanso.
Navarra es uno de los destinos que mejor encaja con una escapada de estas características. Las Bardenas Reales pueden descubrirse a través de una ruta en buggy de cuatro horas, mientras que las montañas navarras ofrecen la posibilidad de contemplar el paisaje desde el aire con un vuelo biplaza en parapente, dos experiencias disponibles en la plataforma.
En Andalucía, donde también se podrá disfrutar del puente de cuatro días, el turismo de interior ofrece alternativas alejadas de los destinos de costa. En Montoro (Córdoba), por ejemplo, un paseo con alpacas entre olivos seguido de un almuerzo en una granja combina naturaleza, gastronomía y turismo rural en una misma experiencia.
Y para quienes busquen una escapada invernal, el Pirineo aragonés comienza a ofrecer propuestas vinculadas a la nieve, como las excursiones con raquetas por Ordesa, una forma diferente de descubrir uno de los paisajes naturales más emblemáticos de Aragón.
El Consejo General pide al Gobierno que apruebe mediante orden ministerial la ficha del Grado en Ingeniería Informática, con el mismo instrumento que emplea para las restantes ingenierías.
El Boletín Oficial del Estado publicó el pasado 20 de abril la convocatoria anual de plazas de los Cuerpos de Ingenieros de las Fuerzas Armadas (Resolución 452/38202/2026, de 15 de abril, de la Subsecretaría de Defensa). Entre ellas figuran plazas reservadas «para la potenciación de la capacidad de ciberdefensa del Mando Conjunto del Ciberespacio», que implican «obtener como primer destino un puesto» en ese Mando y a las que se accede con titulación de Ingeniería en Informática. El Estado encomienda así a estos profesionales una función de defensa nacional.
La misma convocatoria, sin embargo, reserva la condición de «profesión regulada» al Ingeniero de Telecomunicación y describe la Ingeniería en Informática como «profesión con recomendación». El Consejo General no comparte esa calificación y pide corregirla donde nace: en la ficha del título.
Una profesión con estructura propia
La profesión existe y tiene arquitectura institucional. Los títulos universitarios oficiales de Ingeniería Técnica en Informática se establecieron en 1990. Las Cortes Generales crearon el Consejo General mediante la Ley 21/2009, de 4 de diciembre, y el Gobierno aprobó sus Estatutos Generales por el Real Decreto 517/2015, de 19 de junio. Varias leyes autonómicas han creado los colegios profesionales del sector, con la deontología y el control colegial que ello comporta.
Lo que el Consejo reclama no es nacer: es que el Estado culmine esa ordenación con los instrumentos que ya aplica a las demás ingenierías. La divergencia arranca de 2009, cuando la ficha de los estudios de Ingeniería Informática se aprobó como una recomendación del Consejo de Universidades, mientras las restantes ingenierías disponen de orden ministerial para la verificación de sus títulos.
La seguridad empieza en las personas
La reciente difusión de un documento con datos personales de miembros de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad y de las Fuerzas Armadas, cuya investigación sigue abierta, ha situado la seguridad digital en el centro de la conversación pública. Sea cual sea el origen que esa investigación acabe fijando, la enseñanza es estable: la seguridad no depende solo de las herramientas; depende de quién diseña los sistemas y de quién responde de las decisiones sobre el dato.
Ninguna ordenación hace invulnerable a una organización. Sí permite saber quién está cualificado para intervenir en sistemas de los que dependen servicios esenciales y quién asume la responsabilidad de esa intervención.
Por ello, el Consejo General pide al Gobierno la aprobación mediante orden ministerial de la ficha de verificación del Grado en Ingeniería Informática; y pide a todas las Administraciones que las funciones críticas que encomienden a estos profesionales lleven aparejada la exigencia de cualificación correspondiente. La coherencia es sencilla de enunciar: la cualificación que el Estado exige cuando recluta debe ser la misma que reconoce cuando ordena la profesión.
Referencias normativas
Resolución 452/38202/2026, de 15 de abril, de la Subsecretaría (Ministerio de Defensa), «BOE» núm. 96, de 20 de abril de 2026.
Resolución de 8 de junio de 2009, de la Secretaría General de Universidades, por la que se da publicidad al Acuerdo del Consejo de Universidades sobre recomendaciones para los títulos oficiales en los ámbitos de la Ingeniería Informática.
Reales Decretos 1460/1990 y 1461/1990, de 26 de octubre (títulos universitarios oficiales de Ingeniero Técnico en Informática de Gestión y de Sistemas).
Ley 21/2009, de 4 de diciembre, de creación del Consejo General de Colegios Oficiales de Ingeniería Técnica en Informática.
Real Decreto 517/2015, de 19 de junio, por el que se aprueban los Estatutos Generales de los Colegios Oficiales de Ingeniería Técnica en Informática y de su Consejo General.
Cat Real Estate incorpora Cat Real Intelligence, su propia capa de inteligencia artificial en las empresas del grupo para agilizar el análisis de información y oportunidades y defiende que la tecnología permitirá a los profesionales dedicar más tiempo a las tareas de mayor valor. El objetivo a 2 años es que la IA gestione el 50% de las tareas administrativas y mejorar un 20% su NOI (Net Operating Income).
